⓪自己紹介

はじめまして、note書くのは初めてなので読みづらいと思いますけどどうかご容赦を！

Twitterのプロフィール欄に簡単に紹介ありますけど改めて自己紹介を！

今、28歳ですが従業員が200名くらいの士業向けコンサルティング会社の（株）アックスコンサルティング名古屋支社の責任者を担っている岡田湧真です。

経歴としては今の会社に2015年に中途入社、
（その前は新卒でマニラの電○もびっくりのブラック企業で法律すれすれで働いていました。）

1年目で最優秀新人賞、2年目に営業成績年間1位、
同年チームリーダーに上がり、名古屋支社に異動して支社長になりました。

あんまりよく覚えていませんが確かこんな感じです。

士業向けと言うと世間一般には馴染みが無いのですが、他のBtoB向けにサービス提供している会社と違うのは、

・対象が士業向け（税理士・社労士・司法書士・弁護士）
紹介で顧客を増やしている業種なので販促費にお金をかける意識が圧倒的に薄い。つまり、コンサルティングサービスの営業がしづらい。

・数年前まで分業型の営業組織でなく属人型営業
外資系保険会社の組織に似ていて1人1人の営業力に依存する組織

・提供サービスが複数年縛り
Saas系によくある３０日間お試し期間や契約解除する事ができない

改めて書き出すと、よくやっているなと思う笑
おかげで個としての営業力がついた思います。

今日はタイトルの通り、ここまで順調だったBtoB営業組織がつまづたい理由をご紹介しましょう。少しでも悩んでいるマネージャー方に向けて！！

①我が名古屋支社の現状

では、私が支配している名古屋支社はというと、新規顧客と既存顧客からの売上比率がだいたい半々くらいで、少しだけ新規の比率が高いくらい。

これは私の好みで一つの属性だけに依存すると、
その柱が倒れた時のリスクが高いので分散させています。心配性なもんで。

では、契約に至った案件の営業上の最初の接点はというと、

・アウトバウンド比率：　　大
・オフラインセミナー比率：中
・引き合い比率：                    小
・更新 / アップセル比率：     大

冒頭で記載した通り、顧客になる士業事務所が販促費にお金をかける意識が薄いので、他のBtoB営業組織と比較すると相手が能動的に起こす、引き合いが圧倒的に少ないのです。

だから、アウトバウンドメインで接点を作ったら、対面での営業により契約に繋げる。

さらに、一度契約したお客様をつかんで離さない個々の営業マンのフォロー力によって更新やアップセルを取るというやり方です。

この成績を保ち続けて来ているのがすごいなと思う営業組織です。

とはいえ、1人1人の営業力に依存するモデルは限界があるので名古屋では分業型のモデルを1年半前から取り入れていました。
※これは機会があれば移行までのプロセスを執筆します。

この様な状況の中でここまで10ヶ月連続で達成していて、
このペースだと12ヶ月連続達成もいけるのではと思っていました。

が、、、全てがコロナにより計画が崩れ去りました。

鴨でも眺めてボーッとしたくなるレベル。。

とにかく、会えば契約にまで繋げる対面での営業力と
アウトバウンドセールスやオフラインでのセミナーによる起点作りが
私の作った営業組織の最大の強みでありコロナ状況下においては弱みになってしまいました。

②4月はとりあえずマイナーチェンジで取り組み

ここからが本題で、この１ヶ月で何が起こったかをまず整理

高井さんのこのnoteの言っている事がリアルに起きた笑

・アウトバウンドで取得したアポは全てオンライン商談に切り替え

コロナの影響と在宅ワーク、4月後半は会社自体が休業と言う状況の中で、

前章の通り各営業マンの対面営業力によって
契約まで進めていたのでオンライン商談に慣れていない。

しかも、東海エリアって閉鎖的かつ顔を合わせて話したりと
顧客自体がとにかく人間関係を重視するエリアだからオンライン商談自体に抵抗があるように思えた。

その結果、有効商談化率が急激に落ちた。
対面の場合の５分の１くらい。

※コロナだから対面でも変わらなかったんじゃね？と言われてしまうと
改善項目が見当たらなくなるのでそれは一旦、端に置いておきます。

まず、オフラインだと会話を通して課題の抽出と認識をしてもらい、
それの解決方法と取り組み時期を明確に決定する。
この作業を通じて信頼関係を築き、次回以降の提案アポを取得する

が、チームメンバーのオンライン商談に参加して会話を聞いていると、
なんだかすごくぎこちない。。

細かい表情や仕草を読み取り、
会話も適切な間を取りながらというのが難しい様です。。。

私は東京本社に在籍していた時に地方の方とはベルフェイスを使って商談をしていたので、
なんとなく慣れていましたがチームのメンバーも面談相手の士業の方もオンライン商談に慣れていない事が圧倒的に多い。

・接続方法の共有がない
・面談目的の共有がない
・会話がぎこちない
etc…..

まあ、、わかるよ、表情や仕草が読み取りづらいし、
場合によっては相手のPCにカメラがないからやりづらいと思う。。

・オフラインセミナーは録画配信型のセミナーに切り替え

まず、オフラインでの有料セミナーの封殺により録画配信型の有料セミナーに切り替えました、（4月は2回開催）

・事前申込数：変化なし
・当日視聴数：約30％減少　※オフラインでも当日ドタキャンがあるからそこまで差はない。
・最終視聴数：約80％減少　→ 大問題
・アンケート回収：約85％減少　→大問題

・最終視聴数：約80％減少　の原因

1つ目
セミナー自体を3部構成の2時間版なのだが、
オンラインの場合は集中力を維持する事が出来ない。

オフラインだと集団でセミナーを聴講する事で、
ある種の洗脳に近い雰囲気を作り出す事で参加者を講演に集中させることが出来るが、
オンラインの場合は自宅環境の為にメールや電話の優先順位が上がってしまう。

２つ目
営業要素のあるセミナーだと今見るべき理由が見当たらない

私がお客様にしているのは士業事務所であり、
世間を騒がせている持続化給付金、雇用調整醸成金、追加融資などの申請書類の作成や提出代行を行う属性の方である。

つまり、社会的に緊急性が問われておりこれらの業務で追われている中では、営業要素のあるセミナーは一切見るべき理由がない。

・アンケート回収：約85％減少　の原因
1つ目

アンケート記入なんてたった１分だから大丈夫だろ、
しかもPCで選択式だからと舐めていた。。

これもオンラインだと会場の雰囲気と圧力がない為に
聴講者からしたら記入する理由が一切見当たらない。

記入の権限が完全に向こうにあるので強制力を一切持たせられない。

２つ目
しかも最後まで見ている人がほとんどいないので、
セミナーに満足したかどうか、我々のサービスに興味あるなしを記入がそもそも出来ない。

③オンライン商談の工夫

オンライン商談からの有効商談率を上げる為に、

・通常1時間の商談を３０分程度にしてアポの数を増やす。
・アポを取る属性の優先順位を、顧客→過去接触者→新規を接触濃度の高い順にアポ取り

士業事務所も顧問先の対応に追われているので時間短縮のアポが都合が良いのと、このご時世に新規で電話かけてもそもそもリモートだからオフィスにいない。

だから個人情報を保有している顧客と過去接触者からアプローチに切り替えて、まずは接触数を増やす事から始める。

実際にアポが取れた時の為にオンライン商談の進め方を整理　※質を上げる為にこれが重要

・デスクトップとブックマークバー綺麗にしてメールの未読無くす。
→自分が営業受けた時に、「こいつ大丈夫か？』と思ってしまった為

・オンライン面談システムはベルフェイスに統一
→士業事務所だとオンラインに慣れていない方が多く、ZOOMだと音声が聞こえないなど問題発生率が高かった為

・案内メール（接続方法と面談目的と資料の事前送付）
→個人的には超重要だと思っている。
　メール送っておけば、最初に接続トラブル起きても心理的に自分のせいではないと思える。
　資料を送っておく事で、基礎となる業界の前提条件や周りの取り組み事例をを共有出来るので無駄な会話を削減する事が出来る。

・接続後の動作確認と自己紹介

・相手にカメラがない場合は表情が読み取れないので、HPの写真を表示しながらそこに向かって喋る
→かなり気持ち悪いけど少しでもリアルさを感じる為に

・主語と述語を意識して指示後は使わない。

※他は別の機会にオンライン面談のポイントや使用する資料フォーマットを共有します。

④セミナーの工夫

セミナーからの有効商談率を上げる為に、
・録画配信型セミナーからリアルタイム配信へ切り替え
→録画配信だと実務を優先して、お金を払っているにも関わらずにセミナーを見ない。

・１セミナーあたり３０分～1時間
→集中力持たないし、細かいテーマのセミナーを複数回に渡って開催。

・リアルタイムでの質問を受けながら相互コミュニケーション型にする
→ネットの特性を活かして質問に回答したりワークを行いながら参加者を巻き込んで開催

・月のウェビナーの番組表を作成していつでも参加していいよ状態にする
→参加障壁を下げるのとこれ自体を市場調査を兼ねて細分化したセミナーに切り替え
　セミナー自体をリードナーチャリングの位置づけからリードジェネレーションの位置づけに変更。

⑤組織間、人間間のリードタイムを縮める

ここまでオンライン商談の工夫とセミナーの工夫2つの改善策を打ってきたけど正直これもうまくいく保証はない。

外部環境は常に変化していて、現時点で何が正解が見えないので
市場環境に合わせて柔軟に変化出来る営業組織に変更。

要は、
うまくいかない方法を最速で潰しまくるという事を
やらなければいけないと感じています。

自分のところにきた玉を速攻で相手に投げ返し、返を求める。

これで３倍くらいの速度で改善して行けるでしょう。と信じている笑

コロナの影響でマイナーチェンジでは間に合わないくらいの状況変化に巻き込まれている思っています。

もしかしたら、複数年縛りのビジネスモデルを変えて、人員構成をいじるなどの事業構造の大幅な変化に対応せざるを得ない必要性も出てくると感じています。

PDCAの計画起点の取り組みよりも、
OODAの外部環境の変化に合わせて臨機応変に取り組むのが重要だと思っています！

同じ境遇に置かれた方の参考と一緒に解決策を模索して行ければと思います！