ゆるゆると開催しているACC Lab.ですが、キャリコンの志と学びの継続の場です。第５回のレポートをメンバーの方がまとめてくださりましたので、こちらにアップされていただきます。ACC Lab.の設立の思いはコチラに。連休後半で、いろいろと仕込んでいきたいと思います。早く第100回を迎えるのが目標です。人数も増やしたいのですが、なかなかパワーがなくて、何らかのかたちでの直接の知り合いに限らせていただいてます。こちらもパワーを高められるように工夫をしないとです。人生は短い。のんびりしている暇はありません。ということで、第５回なのですが、今回はメンバーのお悩み編です。たまたまメンバーのお1人から私に寄せられた話なのですが、私が私の感覚だけで回答するよりも、皆さんで一緒に考える場をつくった方がたぶんいろいろな気づきがあるし、参加者の皆さんにも気づきがあるんじゃないかなと思い、無茶ぶりな企画をしました。ほかの皆さんのお悩みも取り上げますよ。レポートつくりは大変だったと思います。読んでいただければわかると思いますが、何ら結論はなく、曖昧でもやもやした感じです。まさに、これが人材育成の醍醐味、キャリア支援の醍醐味です。それでは、ご覧ください。

 第５回ACC ラボ は3月11日に開催されました。第4回が３日後の3月14日開催なのですが、番号は企画した順番のため、今回は開催順と逆転してます。テーマは「皆でお悩み一緒に考えよう」です。メンバーのお１人(仮称:Ａさん)からいただいたテーマについて、参加者のみんなで考えました。 Ａさんは、1000名規模のIT企業で元ＳＥ、数年前に人材開発部門に移り、人材育成・キャリア支援の仕事を担当されています。いただいた相談は、以下の３つです。 

相談➀　VUCA時代といわれる中で、社員がキャリアパスに迷い（すでに一部の人は考えることすらやめている？）、上司もキャリア面談に限界を感じ（そもそも忙しくて面談時間の確保が難しい、時間内で本人の迷いに対応できない）ている。そして、結果として社内キャリア相談窓口の需要が高まっています。これはこれでいいのですが、人事がキャリア相談の対応をする場合、例えば人事制度に対する不満だったら、相談ではなくて不満をぶつけるだけにならないだろうかとか、いろいろと不安事項も絶えません。人事がキャリア相談の対応を効果的にするにはどうすればいいのでしょうか。 

相談➁　先日CCAのセミナーで「ミライフキャリアデザインプログラム」の話を聴講したのですが、過去での棚卸→自分の価値観を知る→未来の自分をどうしたいか考える、これをじっくりやればキャリアに対する腹落ちや自律を高めることができるのは自分自身もGCDFプログラムを通じて体験しているのでAgreeです。ただ、全社員に向けてこれほどじっくり時間をかけて取り組んでいくというイメージが持てません（現実的には業務の傍らでというのが厳しい）。となると、まずは短時間でも効果が出るものから始めていかないとスピード感としては不十分なのではないかと思い、少しでも効果を感じた人を徐々に引き込んでいくのが良いのではないかといった戦術を考えたりするのだけど、果たしてそれでよいのでしょうか。 

相談➂　事業戦略に沿って教育プログラムを見直そうとしていますが、数年後の見通しを立てて設計するというのはVUCA時代では難しくなってきているのが現状だと感じています。でも、育成には時間がかかるので、ある程度見通しを立てて育成しないといけないと矛盾する思いもあります。ITにかかわる技術領域については現場部門と認識を合わせしながら短期で見直しながら進めるとしても、あまり大きな変化がなさそうなリーダーシップとか思考力とかを課題ベースで組み立てるのが良いかとか悶々としています。と考えていくと、そもそもこんな風に社員教育の施策ってボトムアップで作るものなのかも疑問に感じてきて……。 

➀と➁は人事部が社内でキャリア支援を行うときに、ぶつかる課題ですよね。➂は担当者としてふと感じることでもあります。さてさて、皆さんでしたらどう考えますか。いうまでもなく、いずれも絶対解があるわけではありません。まずは考え抜くことが大切です。様々なバックボーンを持つ参加者の皆様から、多様な意見をいただけることを楽しみに参加しました。 相談内容について皆で対話をしました。対話の中ででた意見などを以下に列挙します。 対話を拾ったものなので、整理されてはいません。雰囲気を感じていただければと思います。

 相談➀について
【部下の育成について】
・部下を育成できなきない上司が増えてきた。育成に時間をかけられない。
・失敗するPMはいつも失敗する。そのPMにアドバイスする時間も取れない。
・3年程度は、同じ仕事を経験して覚えて欲しいが、本人が別の仕事をしたいと考えている時、本人にとっては１年でも長い。
・育成は上司の仕事であるのは自然なこと。仕事のアサインは上司がするのだから、どんな経験をさせるかを考えるのは上司の役割になる。
【キャリア相談のやり方について】
・上司、本人、人事の三者で面談をしたらどうか。→上司、本人のスケジュール調整だけでも大変、そこに人事まで入ると調整が困難になるので、現実的ではない。
・キャリア相談窓口を人事に置くとして、どのくらいの陣容を想定すればいいのか→対象を若手中心にして4～5人。だんだん拡大して、全社に広げたい。担当者を現場に配置しているが、現状では、担当者がいいように使われて、埋もれてしまっている。
・人事が効率的にキャリア相談に対応にはどうしたらいいのか→上司の教育が必要→現在、コーチングの教育をしている。半年くらいかけて実施しているが、教育が終わると自己流となってしまう。
・キャリア相談とは何かを定義すると良いのではないか。ただ、「キャリア相談」だと、幅が広すぎる。社内で実施する時のキャリア相談について、何をするものかを定義するとできるようになるのではないか
・「上司向けのキャリア相談のやり方講座」などをやってもいいのでは。→上司に「キャリア相談をしろ」と言うにあたり、上司も武器が必要なので、武器の提供は必要。人事が武器を提供していることが見えることも大切。講座では、「自分のキャリアを考えること」を最初にやる。それから部下のキャリアを考える。キャリアの学習は自分を題材に考えることが効果的。　

相談➁について　
【管理スパン】
・管理スパンはどのくらいがよいのか→テレワークが始まり、管理スパンを減らすため、課を増すなどの取り組みをする企業もある。
【教育の目的、実施について】
・教育を受けてどうなって欲しいのか→先を見越しての長期的な学び。自分の長期的なキャリアを考えて欲しい。
・1dayでやろうとしても来ない。時間を確保することができない。経営者は気合が入っても、現場は時間を確保できない。→時間だけの問題ではなく、原価計算などの仕掛けを変える必要がないか
・技術者育成を考えた。3年はしっかりと先輩の仕事を覚えるようにした。
・キャリアを考え時期がある。技術で行くか、マネージャーで行くか。会社で選定することもある。
・ある時期、会社のルールで育てることもある。技術者を大切にする会社であることが大事。 

とてもとてもすべては拾いきれませんでしたが、雰囲気をお伝えできればと思いました。相談➂までは時間が足りませんでした。他社の悩みを自分事のように一緒に考えてくれるキャリコン仲間との有意義な時間を過ごすことができました。

※今日の写真は、私が大好きな伊豆の断食道場「やすらぎの里　養生館」のお風呂でした。昼間っから温泉入り放題も、断食の魅力です。