まだまだ試行錯誤が必要な印象です。

月一回「むきなおり」をすることにした

私のマネジメントするチームでは、組織運営にアジャイルを取り込んでいます。最初はスクラムで原理原則的にキチっとやっていたのですが、色々と不都合がでてきて、今はスクラム崩れではありますが毎週タスクだしとレビュー、毎日の朝会と隔週のふりかえりを実施しています。

むきなおりはスクラムには無いのですが、私のある意味アジャイルの師匠とも呼べる市谷氏が生み出した「未来を捉え直し、現在を正す」手法です。

私のチームでは先月から一ヶ月に一回、チームメンバーで2時間ほどむきなおりの会を実施しています。

「むきなおり」が難しいと感じるところ

むきなおりを実施するにあたって難しいなと感じる点がありました。その辺を幾つか挙げてみたいと思います。

何をむきなおる対象とするか？

チーム全体の持っている目標にするか、各人が持つ目標にするか、どこに置くか迷いつつ、月次で各人の持つ施策を見直すということもしたかったので各人の目標でむきなおることにしました。

ただ、人の目標に対してフィードバックすることはこれまであまりしてきていないのもあり、なかなか意見しづらい雰囲気があります。各人が自分自身でふりかえり、そして目標を捉え直すということはできたのですが、チームでやるべきか？という印象になってしまいました。

やはり個々の目標ではなく、チームで持っている目標でむきなおる方がよさそうです。そしてそれを元に各人の施策をどう紐付ける・補整するというアプローチの方が合いそうな気がします。時間はそうしようと思います。

マネジャーがギャップを言いにくい？

これは私自身が感じたことなのですが、むきなおりの段階でもしチームを引っ張るマネジャーやリーダーが今の目標に対してギャップを感じたとき、チームの士気に関わってしまうのでは？という疑問がわきました。

私は最近自分のチームの方向性や目標に向き合い続け、言語化し続けたのもあり、今持っている目標に対して納得感もそれによる成果に繋がっていく感じもギャップはありませんでした。

しかしもし私がそのとき持っている目標に違和感がある場合にそれを正直に表明することがチームとして本当によいのでしょうか？全員が納得感がなく、このまま行っても成果に繋がらないことが合意できていればみんなで向きなおろう！と士気を高められるかもしれません。

しかしメンバーは納得してて成果に繋がる感触があるのに、マネジャーやリーダーがそうでなかったらどうなるのでしょう？そんな人に牽引してほしいと思えるのでしょうか？

ここはチームがどう作られているか？が鍵になりそうです。マネジャーもリーダーも一人の人間として捉え、みんなで納得できる対話が進めば良さそうです。それができてないとチームとして空中分解しそうです…

そもそも練度が高まっていない

むきなおりの機会は月に一回です。なので毎週やっているタスク出しと分解、そのレビュー、ふりかえりよりも実施する機会は少ないです。

たまたまうちのチームは感度も高く、ファシリテーションやワークショップ慣れしているので最初から違和感なく言語化して出したり、フィードバックを寄せたりもできます。これがまだ得意でないチームだと最初から上手く行くわけでもないし、機会も少ないのでなかなか慣れないのでは？と思ってしまいます。

（最近の市谷氏の本では、毎週もしくは隔週でむきなおり…とありますが、個人的にそこまでやりきれない気はします。うちのチームでも月一で精一杯）

とにかく続ける、工夫し続ける

ふりかえりのように過去から今を見直すことはこれまでやってきたことを辿って気づきを得ることなので比較的やりやすいですが、むきなおりのように未来から捉え直すのはやったことがある人は多くないでしょう。

今回私も改めて難しさを感じました。ただ、難しいからもうやめる、というものでもありません。どうやれば効果的な「むきなおり」になるかは、経験して気づきを得てカイゼンしていくしかありません。周りや社外でも事例も少ないですし。

また、色んな工夫が生まれたらここで書いていこうと思います。