ドアダッシュ（DoorDash, Inc. (DASH) 2022年第1四半期決算電話会議議事録

DASHの2022年3月期決算説明会。

ドアダッシュ（DoorDash, Inc. (DASH -1.42%)
2022年第1四半期決算電話会議
2022年5月05日 17時00分（日本時間

内容
準備された備考
質問と回答
コール参加者
プレパラート・リマーク

アンディ・ハーグリーヴス

2022年第1四半期の決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。本日は、共同創業者の会長兼CEOのトニー・シュー、そしてCFOのプラビア・アダーカーとご一緒できることを嬉しく思っています。この電話会議では、当社の事業、財務状況、業績に関する予想、将来の業績とガイダンス、当社の投資アプローチ、戦略、Woltの買収に関する記述など、将来予想に関する記述を行うことを皆様にお伝えしたいと思います。将来予想に関する記述は、実際の結果が将来予想に関する記述と大きく異なる原因となるリスクや不確実性を含んでおり、そうしたリスクの一部は、フォーム10-Kや10-Qなどの当社のSEC提出書類を含む当社のリスク要因に記載されています。

将来予想に関する記述を、将来の出来事の予測として依拠すべきではありません。当社は、法律で義務づけられている場合を除き、いかなる将来予想に関する記述も更新する義務を負いま せん。この電話会議において、当社は特定の非GAAPベースの財務指標について説明します。当社の非GAAPベースの財務結果に関する情報（当該非GAAPベースの財務結果を最も直接的に比較可能なGAAPベースの財務指標と調整したものを含む）は、当社のIRウェブサイトにて公開されている当社の投資家向け書簡にてご覧いただけます。

これらの非 GAAP 指標は、当社の GAAP 業績に加えて考慮されるべきものであり、当社の GAAP 業績の代替となることを意図したものではありません。最後に、この電話会議の模様は、当社のIRウェブサイトにてオーディオ・ウェブキャストされています。音声による通話録音は、通話終了後まもなく当社ウェブサイトにて視聴可能となります。前四半期と同様、質疑応答に入ります。

それではオペレーター、最初の質問をお願いします。

[最初の質問はバークレイズのロス・サンドラーからです。お待たせしました。

ロス・サンドラー -- バークレイズ -- アナリスト

トニー、プラビアです。私はちょうど1つのハイレベルなものと、もう1つのより近い将来のものがありました。このレターでは、米国のレストランのプロフィット・プールからの収益を新しい分野に正確に投資するという哲学が示されていて、とても好感が持てます。

Woltが閉鎖され、その哲学が維持された後、ヨーロッパ全体で利益プールを再投資できる地域がさらに増えるのではないかと、ここにいる何人かは少し心配しているようです。そこで、Woltの後、その哲学がどのように変化する可能性があるのか、お話しいただけますか？次に、2つ目の質問ですが、売上高利益率やテイクレートに関する全体的なコメントから、供給に関する問題はなさそうですし、燃料インフレも問題なさそうに見えます。しかし、Dashや注文あたりのコストについて、第1四半期に何か顕著な変化がありましたか、あるいは今後期待すべきことはありますか？ありがとうございました。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

ロス、トニーです。1つ目は私が、2つ目はPrabirが担当します。1つ目は......そうですね、2つのパートに分けられますね。1つ目はWoltへの投資戦略、2つ目は一般的な投資哲学です。

私たちの願いは、世界最大のローカル・コマース・ビジネスを構築することです。そのために、2つの資産を築きたいと考えています。最大のローカル・コマース・マーケットプレイスを構築し、近隣のあらゆるものをあなたにお届けしたいのです。また、最大のローカル・コマース・プラットフォームを構築し、物理的なビジネスにツールを提供することで、各ビジネスが独自のデジタル大国となるようにしたいと考えています。

Woltは、真にグローバルなローカル・コマース・ビジネスを構築するという同じビジョンを持っているので、私たちがWoltと提携することになったのは、まさにそのためです。私たちの観点では、これまでと同じような投資哲学が必要だと考えています。株主通信では、ここ数年、コンビニエンス・カテゴリーで事実上ゼロから新しいビジネスを立ち上げた例を紹介し、特にリテンションや注文頻度の観点から、最高の製品を作ることから常に始めるという概要を説明しました。そして、ユニットマップに徹底的にこだわり、ユニットエコノミクス（単位当たりの経済性）を実現します。

このように、私たちはインプットされた成果を達成できるように実験を積極的に行う一方で、これらのビジネスをどのようにスケールアップするかについては、非常に規律正しい考えを持っています。Woltとの提携の機会についても同様です。私たちは、この機会は明らかに計り知れないと考えています。つまり、米国のレストラン・カテゴリーでこの機会をグローバルに見てみると、マーケット・リーダーであっても、たった一人しかいないのです。

市場リーダーであっても、外食産業全体の売上の6%にすぎません。さらに、レストランやコンビニエンスストア、小売店など他のカテゴリーに広げてみても、当社の占める割合はかなり低くなります。これにWoltが追加した26カ国のポートフォリオが加われば、その割合はほとんど無視できるほど小さくなります。さらに、DoorDash DriveやStorefrontなどの製品を通じて、販売店のウェブサイトやアプリのデジタル化が進んでいますが、これらを合わせても、私たちはまだ初期段階にいるのです。

しかし、投資哲学に変わりはなく、クラス最高の製品を作り、ユニットマップにレーザーを当て、グローバルにスケールする前に実際にプラスになるようにすることに狂おしいほどフォーカスしています。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar） -- 最高財務責任者

やあ、ロス。ご質問の後半に移る前に、この点について補足しておきます。思い起こせば、Woltを発表したとき、私たちが期待していたことのひとつは、そのユニットエコノミクスとリテンションでした。

Woltは、私たちが国際的な投資を行うための、より効率的なエンジンを提供してくれるのです。そのため、Woltを統合した後でも、今年のEBITDAの見込みはほとんど変わらないと発表しました。以上、ご質問の核心に触れることができたと思います。供給に関するご質問ですが、これまで供給不足に陥ったことはありませんし、今後の供給体制にも問題はないと考えています。

GOVに占めるダッシャーコストの割合は、前四半期比でも前年同期比でも低下しています。昨年の第1四半期は、天候不順と財政出動の影響で供給不足に陥りましたが、昨年から今年にかけて、予想される需要に対応できるよう供給基盤を構築するための投資を行いました。2点目は、これは少し微妙なところです。当社のバッチレートは前四半期比、前年同期比ともに低下しています。

なぜかというと、供給不足になるとバッチレートが上がる場合があるからです。実際、今日のバッチレートは、1年前や前四半期よりも低くなっています。最後に、ダッシャーの新規購入費用ですが、これは過去4四半期で最も低い水準となっています。この需要に対応するために先行投資をしているだけでなく、ダッシャーについてはライドシェアと競合していないため、供給面では非常に良い状況だと言えます。

これは、まったく別の人たちのプールなのです。

オペレーター

次の質問はトゥルースト証券のユセフ・スクワリさんです。どうぞよろしくお願いします。

Youssef Squali -- Truist Securities -- アナリスト

素晴らしい。ありがとうございました。どうも、みなさん。2、3の質問をさせてください。

1つは、Woltの買収がまだ完了していないことは承知しています。しかし、Woltの地理的な位置などを考慮すると、戦争という逆風がある中で、その事業がどのように推移したか、また、自社の成長に対してどのように追跡してきたかについてお話しいただけますか？それから、Tonyはレターの中で、米国市場のGOVに占める貢献利益率を高める機会を引き続き見出していると述べていますが、これはどうでしょうか。今後1～2年の間に、手紙の中で強調されているような新しい取り組みに投資するための資金が必要になってくると思いますが、貢献利益率をどのくらい上げることができるのか、お考えいただけますか？ありがとうございました。

プラビア・アダーカー -- 最高財務責任者

Youssefさん、ご質問ありがとうございます。Woltに関する質問ですが、この取引は第2四半期に完了する予定です。取引完了前のWoltの業績についてはコメントできません。しかし、取引完了に関連して、具体的な内容をストリートで発表する際には、より詳細な情報を提供する予定です。

ご期待ください。米国の貢献利益率に関するご質問ですが、米国のレストラン事業の正確な貢献利益率は開示していませんが、定性的な観点からお答えします。

まず、米国のレストラン事業では、カテゴリーシェアを拡大させながら、利益率を向上させてきました。このことが重要な理由は、マージンを伸ばすか、カテゴリーシェアを伸ばすか、どちらか一方を実現するのは簡単だからです。しかし、注目すべきは、その両方を実際に成長させてきたという点です。そして将来的には、成長を妨げることなく、これを継続するための複数のレバーが用意されています。

次に、配送の品質を改善し続けることで、カスタマーサポートのコストや返金のコストを削減することができます。そして最後に、売上原価や販売費・一般管理費の一部にテコ入れを行い、マージン構造を改善します。さらに、広告ビジネスが拡大すれば、マージン構造にさらなる追い風となります。

私たちの目的は、米国のレストラン事業をマージンを確保するために運営しているのではありません。

私たちは、規模を拡大し、カテゴリーシェアを拡大し続けるために、米国内のレストランに投資しているのです。

Youssef Squali -- Truist Securities -- アナリスト

素晴らしい。ありがとうございます。

オペレーター

次の質問はフォックスアドバイザーズのスティーブン・フォックスからです。お待たせしました。

スティーブン・フォックス -- フォックス・アドバイザーズ -- アナリスト

こんにちは。コンビニエンスストアやその他のカテゴリーにおけるユニットエコノミーの変化についてお聞きしたいのですが、米国のレストランを基準としてユニットエコノミーのカーブを比較検討し、新しいカテゴリーが理想的な規模に達したときにどのような違いが生じるかを教えていただけますか？ありがとうございました。

プラビア・アダーカー -- 最高財務責任者（CFO

これらは、2歳の子供と10歳の子供を比べるようなものです。2歳児と10歳児を比較するようなものです。ですから、リンゴとリンゴを比較するのはちょっと難しいですね。しかし、2年という短期間で、3Pコンビニエンス・ビジネスの単位当たりの経済性が少なくともブレークイーブンに達することが見通せるようになったということは、非常に素晴らしいことだと言えるでしょう。

そして、私たちがコンビニエンスストアでNo.1であるという事実と合わせて、これはたった2年の出来事なのです。この2年間で、コンビニエンスストアでNo.1になったわけですが、今後もこのマージンを拡大していく予定です。ですから、マージン構造がどの程度になるかの予測はしたくありません。

今はまだ歩く段階です。ブレークイーブンまであと一歩です。そして将来的には、マージンをさらに引き上げていくつもりです。現在、マージンの大部分は米国のレストラン事業から得られています。

現在、マージンの大部分は米国のレストラン事業によるものです。他の地域は、いわばマージンの消費地です。しかし、やがて成熟期を迎えるにつれて、他の地域からより多くの利益を生み出すことができるようになります。

スティーブン・フォックス -- フォックス・アドバイザーズ -- アナリスト

なるほど。それは助かります。ありがとうございます。

オペレーター

次の質問はUBSのロイド・ウォームズレイからです。どうぞよろしくお願いいたします。

Lloyd Walmsley -- UBS -- アナリスト

素晴らしい。2つあります。まず、ユニットエコノミクスに関する質問です。レターの中で、あなたは、利便性が下期にプラスの変動利益を生み出すことを期待していると述べています。

その背景を説明していただけますか？また、これは昨年あたりから大きく変化しているのでしょうか？また、下期の変動利益貢献への転換を促すものは何でしょうか。もうひとつは、最近ドアダッシュの採用が減速しているという報道がありました。これは正確でしょうか？また、Wolt社に先行して優先順位を下げているとのことですが、どのような理由で採用を遅らせているのでしょうか？何でも結構ですので、教えていただければと思います。ありがとうございます。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar） -- 最高財務責任者

ありがとうございます。1つ目は私が、2つ目はTonyが、Lloydが担当します。3Pコンビニエンスに関する質問ですが、私たちがこのカテゴリーを始めたとき、消費者が何を求めているかを見て、需要があることを認識していたことを思い出してください。そして、その需要はCOVIDによってさらに拡大されました。しかし、私たちが完全に理解していなかったのは、この分野がレストランとはまったく異なり、ユニークであるということです。

そのため、私たちはこれまで学習曲線を描いてきましたが、今ではその反対側で収益性を高めています。例えば、ダッシュボードはピッキングとパッキングをするために店舗に行く必要がありますが、そのような簡単なことではありません。店内の在庫状況を把握し、ダッシャーが店内にいるときにどのように誘導するか、別の方法が必要なのです。カゴのサイズは小さくなりがちです。

このように、レストラン特有の問題を解決し、その問題を解決するための製品を開発することで、バスケットのサイズが小さくても、ピッキングとパッキングがうまくできるようになりました。これが、今言えることです。販売面でも、広告宣伝面でも、ユニットエコノミクスを向上させるためにできることはたくさんあります。そして、まだ2年しか経っていないことを考えると、私たちは超早熟なのです。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

もうひとつ、ロイドの質問の前に付け加えると、雇用についてですが、特にコンビニエンスストアや食料品店のような巨大な機会について話すとき、これは世界中で何千億ドル、1兆ドルを超える機会ですが、これについてどう考えるかという点では、非常に長い道のりであることを理解することが重要だと思います。率直に言って、私たちのチームはPrabirが言ったようなことをすべて行うことができ、その上、レストランのメニューにある何百ものアイテムではなく、店舗ごとに何万、何十万ものアイテムを持つアイテムベースの新しいカタログを作り、店舗ベースの体験の前にまずアイテムベースの体験に検索を再構築したことに非常に感銘を受けました。つまり、このチームが構築したものはたくさんあり、それと並行してユニットエコノミクスを向上させることができたのです。

これは、お客さまに何度も使っていただけるような優れた製品を作るというトップラインとボトムラインの両方を動かし、さらに収益性の面でも前進させたという意味で、チームの大きな功績を示すものだと考えています。採用についてですが、まず言えることは、文脈に即していないか、正確でない可能性があるので、読むものには気をつけた方がいいということです。私たちは非常に積極的に採用活動を行っており、実際、報道されている数字の何倍もの採用を行っています。しかし、一般的には、私たちの投資哲学と非常に類似しているので、その文脈で採用について少しお話します。

DoorDashの歴史を見てみると、私たちがどのように、あるいはどこから来て、どのようにこの継続的で効率的な発明プロセスを可能にし、規律正しい方法で事業を拡張してきたかを考えると、それは本当に事業の初期に多くの制約があったことから来ています。つまり、創業から6～6年半は、同業他社に比べればほんのわずかな資金しかありませんでした。そのため、大規模なチームを雇うことも、マーケティングに多額の費用をかけることも、割引や補助金に何かを費やすこともできません。私たちは、優れた製品を開発し、勝つしかなかったのです。

正しい方法で収益を上げるには、顧客体験を損なうような不自然なことをするのではなく、選択の幅を広げ、配送のサービス品質を向上させ、DashPassやその他のプログラムの価値を高め、カスタマーサポートを改善することです。その結果、株主通信でもご紹介したように、月間アクティブユーザー数が過去最高を記録し、ありがたいことに、お客様がレストランに戻ってこられるようになっても、DashPassの契約者数が過去最高を記録し、コーホート間の注文頻度が過去最高を記録するようになりました。最高の製品を作り、オペレーションで効率を上げ、マーケティングでスケールメリットを得る、それがこのビジネスの基本です。このような投資哲学を採用活動に応用する場合、単に積極的に採用すればいいというわけではありません。

あるカテゴリーのために構築したシステムを、B、C、D、E、Fのカテゴリーに適用して、最高の顧客体験と最も効率的な損益を実現するためのシステムを構築する方法にも投資しなければならないのです。

オペレーター

次の質問はJPモルガンのダグ・アンマスからです。どうぞよろしくお願いします。

ダグ・アンマス -- J.P.モルガン -- アナリスト

質問をお受けしてありがとうございます。2つあります。まず、パートナーであるレストランがインフレ圧力によって、ドアダッシュとの付き合い方、利用方法が変わってきているのかどうか、お話いただければと思います。次に、ダッシュ・リワード・プログラムに対するダッシャーからの反応についてお聞かせください。

また、このプログラムによるコスト増について、どのような説明が必要でしょうか？ありがとうございました。

Prabir Adarkar -- 最高財務責任者（CFO

ダグ、まず最初の話から始めましょう。インフレの結果、当社の平均受注額はわずかに上昇しています。もちろん、その大部分を加盟店に転嫁していますので、加盟店も値上げや食材のコストアップを経験していることから、恩恵を受けています。また、他の条件が同じであれば、マージンにもプラスの影響を与えるでしょう。

ただ、現実問題として、ここ1年以上、鶏肉価格など、食品コストのインフレが続いています。そのため、インフレが注文量や消費者の購買意欲にどのような影響を与えているかを正確に把握することは困難です。とはいえ、この四半期の結果を見ると、月間アクティブユーザー数が過去最高、ダッシュパス会員数が過去最高、注文頻度が過去最高となっており、プラットフォームの回復力を物語っていると言えます。また、製品は一貫して、品揃え、品質、価格ともにますます向上しており、それが消費者の採用、習慣化、そして長期的な使用の増加に繋がっているのです。

それから......すみません。トニー、何か追加したいことはありますか？

Tony Xu -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

そうですね。では、ダグ、私が補足します。ご質問は、マーチャントとダッシャーに関して何か動きがあるかということだったと思います。2つほど申し上げたいことがあります。

インフレは間違いなく私たちが非常に深刻に受け止めている懸念事項で、私たちはすべての視聴者をまず大切にすることでそれを実現しています。これは、消費者が消費する可能性のあるあらゆる分野を考慮した場合、食事は依然として最大のカテゴリーの一つであり、最も頻度の高いカテゴリーであることは間違いありません。私たちが現在参加している他のカテゴリーを見ると、1ヶ月に100回以上の買い物をしていることになります。

このように、最も多くのユーザーを抱え、最も多くの人に利用されている最大のマーケットプレイスを構築することで、インフレのような事態に直面しても、最も多くのチャンスを逃すことなく、ゴールを目指すことができます。また、DoorDashは、消費者が店舗に足を運んだとしても、売上を上げることができる方法であると、販売店やダッシャーに認識されています。これは素晴らしいことです。なぜなら、レストランでの食事とデリバリーの注文は非常に相性が良いからです。レストランで食事をする場合、しばらく会っていない人に直接会うという経験を求めているわけで、1日に何度も、週に20～25回も食事をするわけですから、デリバリーを注文するのと非常に補完的です。

ダッシャーに関しては、インフレがダッシャーの収益に影響を及ぼしていることは認識しています。これは私たちが解決したかったことです。米国のレストラン事業はここ数年で250%成長しているだけでなく、収益性も大幅に向上しているので、そのキャッシュフローをすべてのお客さまに提供するために再投資することができるという、非常に幸運な立場にあることを考えると、これは正しい選択でした。

それが、私たちが行ったことです。私たちは2つのプログラムを提供しました。ひとつは燃料費の10％キャッシュバック、もうひとつはダッシュボードの走行距離に連動したボーナスプログラムです。これまでのところ、90％のダッシャーが、私たちが提供した特典にとても満足してくれています。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar）：最高財務責任者

トニーさんがおっしゃったことをもう少し詳しく説明しますと、ダグさん。私たちは、収益を確保するために、ダッシュボードの特典にかかる費用を吸収することを選択しました。このコストを消費者に転嫁することも可能でしたし、そうすれば消費者の価格弾力性によって成長に影響を与えることができたでしょう。しかし、私たちはその代わりに、プログラムコストを吸収することを選択しました。

では、なぜそうしたかを説明しましょう。消費者物価を据え置き、ダッシャーの収益を確保すれば、成長を最大化できます。なぜなら、十分な供給があれば消費者の品質が保たれ、それが少し違った形で成長のフライホイールを回すからです。では、どうやって資金を調達するかという問題があります。Tonyが指摘したように、米国のレストラン事業は非常に収益性が高く、レストラン事業で得た利益は2つのことに使っています。1つ目は、以前お話したように、新しい分野や海外などへの投資です。

もうひとつは、コアとなるレストラン事業に再投資するためです。つまり、私たちはコアとなるレストラン事業の規模を拡大し、成長を生み出しているのです。これまで私たちは、このような効率性を活かして、消費者物価を下げ、加盟店手数料を下げ、ダッシュの収益を増やしてきました。現在、ガソリン価格の高騰により、ダッシュのニーズが高まっています。

そのため、Dashの収益を上げるために、より多くの投資を行っています。将来、ガソリン価格が元に戻れば、また見直します。つまり、これらのコストを吸収することは、EBITDAの期待値に対して基本的にネット・ニュートラルなのです。

オペレーター

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのマイケル・マクガバンです。どうぞよろしくお願いいたします。

マイケル・マクガバン -- バンクオブアメリカ・メリルリンチ -- アナリスト

どうも、皆さん。私の質問に答えてくれてありがとう。売上高に対する販売・マーケティング比率が低下したにもかかわらず、22年第1四半期は昨年第1四半期以降で最大の新規顧客獲得数を記録したという指標について、ダブルクリックして確認してみたいと思います。この要因は何でしょうか？また、これらの顧客は今でも主にレストランからもたらされているのでしょうか。それとも、レストラン以外から来ることが多いのでしょうか？ありがとうございました。

Prabir Adarkar -- 最高財務責任者（CFO

そうですね。マイケル、ありがとうございます。この質問は私にさせてください。はい。

21年第1四半期を振り返ってみると、昨年の第1四半期は財政出動の影響で顧客獲得が増加したわけですが、その四半期を無視して22年第1四半期までの他の四半期を見ると、顧客獲得が増加しています。この四半期を無視し、22年第1四半期までの他の四半期を見ると、私たちはより多くの顧客を獲得しています。このことは、このカテゴリーではまだ浸透が不十分であり、さらに多くの顧客を獲得する必要があることを物語っています。最後に、私たちのビジネスの大半はレストランビジネスです。

しかし、現在では、レストランだけでなく、他のカテゴリーを利用するお客様も増えてきており、興味深い変化が見られます。まだ割合が少ないので早いですが。しかし、DoorDashがローカル・コマースに関するあらゆる情報を提供する場所として知られるようになれば、DoorDashに最初に参加したときにお客様が利用した商品のソースは間違いなく変化するでしょう。

運営者

次の質問は、ウォルフのディーパック・マティヴァナンです。どうぞよろしくお願いします。

Deepak Mathivanan -- Wolfe Research -- アナリスト

素晴らしい。私の質問を聞いてくださってありがとうございます。私たちからは2つの質問をさせていただきます。まず、頻度増加の持続的な要因について教えてください。DashPassの導入と、食品以外の便利なカテゴリーは非常に強力です。

しかし、定期購読者と非購読者の間ではどうでしょうか? 消費者のライフスタイルが変化している中で、注文の時間帯や買い物かごの大きさなどに違いはありますか？それから、Prabir、財務面での質問をさせてください。保険積立金が第1四半期の売上原価に与える影響について詳しく教えてください。これは何らかの発生時調整でしょうか？あるいは、基礎的なユニットエコノミクスに変化があったのでしょうか？ありがとうございました。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

はい、最初の質問はディーパック、保険に関する質問はプラビアが担当します。周波数が上昇した理由は、本当に製品の改良によるものです。確かに、DashPassの加入者数が増加したことによって、注文数が増えたという面もあります。しかし、一歩引いた視点から見ると、2つのポイントが非常に重要だと思います。

まず、レストランでの食事とデリバリーの注文は非常に補完的です。実際、パンデミックのほぼすべての局面で、このことが見られました。米国を含め、世界のさまざまな地域で、ある州では他の州よりも積極的に再開されたことが、過去2、3年の間に見られましたし、今年の第1四半期や現在でも、人々が外食で代用していないことがわかります。2つ目のポイントは、私たちは常に製品の改良を行っているということです。

ですから、常に品揃えを増やしています。レストラン、食料品店、コンビニエンスストア、薬局、酒屋、再販店など、あらゆる場所に対応し、不良品を徹底的に排除して配送の品質を高め、DashPassを活用したアフォーダビリティの向上、カスタマーサポートへの投資を継続し、常にお客様に喜んでいただき、高まる期待に応えられるよう努力しています。だから、注文の頻度が増えているのです。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar）：最高財務責任者

特に、DashPassについては、ユーザーの注文頻度が増加しており、DashPassへのミックスも増加しています。この2つは互いに連動しています。また、ご質問のあった保険金支払準備金については、いくつかの非常に大きな保険金請求の影響を受け、平均保険金支払額が増加しました。その結果、既存の保険金請求と将来の保険金請求の両方について3,500万ドルの引当金の調整を行い、売上原価に約30ベーシスポイントの影響を与えました。

保険料が増加したとはいえ、決済処理やカスタマーサポートなどの他の項目に比べれば、売上原価に占める割合は比較的小さく、ライドシェアに比べれば低水準です。しかし、これはチャンスでもあり、長期的にこれらのコストをコントロールするための新しいプロセスを導入し始めたところです。保険金請求データに反映されるまでには時間がかかりますが、EBITDAの範囲内で管理するつもりです。

Deepak Mathivanan -- Wolfe Research -- アナリスト

その通りです。

オペレーター

次の質問はモルガン・スタンレーのブライアン・ノワックからです。どうぞよろしくお願いいたします。

ブライアン・ノワック -- モルガンスタンレー -- アナリスト

私の質問を聞いてくださってありがとうございます。2つあります。まず1つ目は、トニーさんはいつも効率やプロセスの改善に熱心に取り組んでいらっしゃいますね。また、米国でのレストランデリバリー事業において、まだ改善の余地があると思われる最大の低空飛行領域について、定性的な観点から教えてください。

レストランデリバリー事業について教えてください。それが1つ目です。2つ目は、3Pコンビニエンスがプラスの変動利益になったということですが、これは年初に皆さんが考えていたことと同じでしたか？それとも予定より早く進んでいるのでしょうか？また、もし予定より早ければ、通期のEBITDAを引き上げない理由は何でしょうか？小さすぎるのでしょうか？再投資するつもりですか？そのあたりを少しお聞かせください。ありがとうございます。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

やあ、ブライアン。もっともっと効率を上げるという点では、まだ大きな余地があります。この点については、大まかに2つの考え方があります。

1つ目は、いかにして次のレベルの製品市場適合性を見つけるかです。そうすれば、顧客維持率と注文頻度がさらに高まり、損益計算書全体の営業・マーケティング面でのレバレッジがさらに高まります。そしてもうひとつは、オペレーションにおける効率化です。例えば、店舗での待ち時間ですが、特に、レストラン、食料品店、コンビニエンスストアなど、サービス業の誰もが感じている労働力の問題を考えてみましょう。そのため、待ち時間や在庫管理のばらつきが大きくなっています。

そのバラツキを管理して、待ち時間を短くしたり、在庫管理の精度を高めたり、向上させたりすることが、すべての分野であると思います。しかし、実際には、あらゆる項目で効率性を見出すことができます。私が考える一般的なアプローチは、次のレベルの製品をどのように作れば、消費者がその製品をより好むようになり、販売やマーケティングに大きな力を発揮できるかということです。そしてもうひとつは、コスト面での効率性を追求することです。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar）：最高財務責任者（CFO

次に、ブライアンからの質問ですが、3Pの利便性と、なぜガイドを引き上げないのかということについてです。次に、先ほど申し上げたように、利益が出た場合は再投資し、規模と成長を促進することで、長期的な利益を最大化するようにしています。

オペレーター

次の質問はシティのロナルド・ジョージーからお願いします。どうぞよろしくお願いいたします。

ロン・ジョゼイ -- シティ -- アナリスト

はい。私の質問を聞いてくださってありがとうございます。ダッシュパスについては、利用頻度が高いほど重要性が高いので、もう少し大きな視点でお聞きしたいと思います。このサービスでは、より多くのカテゴリーが追加され、利用可能になっており、それが価値を高めています。

しかし、その価値をどのように会員に証明するのか、もう少し詳しく知りたいのですが。私たちが実施したアンケートでは、ダッシュパスを注文したり、持っている人の一番の理由は、お金の節約になるからというものでした。しかし、同じように「高い」という声もあります。そこで、DashPassの価値とマーケティングについて、少しお話いただけますか？また、手紙の中で、ファーストパーティ・コマースと普及率の低さについてお話されていましたね。このような疑問に対する答えとなるような、ドライブに関する取り組みについてもう少し詳しくお聞かせください。

ありがとうございました。

トニー・シュー（Tony Xu） -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

もちろんです。私が話を始めますが、Prabirも遠慮なく質問してください。しかし、DashPassと価値に関する最初の質問ですが、私はこれを2つの部分に分けて考えています。1つは、あなたが質問の中で答えているように、節約という形で本当に来ていますね？特に、月に何度も、あるいは週に何度も当社の製品を利用するユーザーにとっては、非常に理にかなっていると思います。

私たちは今後もこのような投資を続けていくつもりです。もうひとつは、DashPassの製品をより良いものにするために、DashPassでしか手に入らないような限定的・優先的な製品体験や、より多くのカテゴリーを導入していくことも考えています。レストラン以外のカテゴリーで注文されるお客様もいらっしゃいます。第4四半期は14％程度と発表しています。

しかし、特定の市場では、この数字はそれよりもはるかに高く、その多くはダッシュパスの購入者や加入者によるものです。2つ目の質問をもう一度お願いします。

プラビア・アダーカー -- 最高財務責任者（CFO

2つ目の質問に移る前に、Tony、Ron、2つほど追加しておきたいことがあります。おっしゃるとおりです。これまでのところ、このプログラムは消費者に節約を提供することを目的としています。それはそれでいいのですが、どこかで始めなければならなかったので、当然そこからスタートすることになります。

やがて、プログラムの規模が整い、加盟店と消費者の双方がその価値を認識するようになれば、単なる金額の節約にとどまらない特典を追加することができますよね？つまり、限定品だと考えてください。レストランは、そのような消費者向けに何か特別なものを売りたいと考えています。DashPassでは、限定アイテムを提供することができます。近くにあるレストランよりも遠くにある特定のレストランへの限定アクセスを提供することができます。

セグメント化されたサービスを提供することも可能です。DashPassの学生プランを開始しましたが、これは、ある特定の層の人々にとってより興味深いものになるよう、特典を調整する方法です。レストランで食事をすることがないような人たちにも、選択権を与えることができます。その結果、節約する機会を得ることができません。

しかし、食料品店やコンビニエンスストアを追加すれば、DashPassが実際に有益である他のユースケースを持つことができます。このように、DashPassは、利用する人に応じてメリットを提供するために、できることがあります。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

Ron、2つ目の質問はDriveとファーストパーティ・エクスペリエンスのデジタル化についてでしたね？まず、その前提はまったく正しいのです。COVIDからポジティブなことがあるとすれば、それは、あらゆる物理的なビジネスが、ほぼ一夜にしてデジタル業務に移行せざるを得なくなったということでしょう。その結果、誰もが学んだのは、デジタル販売は店舗でのビジネスや店舗での活動を補完することができるということです。そして実際、eコマース事業に積極的に投資してきた企業は、本当に、本当に恩恵を受けていますし、今も強さを発揮しています。

このように、ビジネスモデルをデジタルオペレーションに効果的に転換するために、加盟店からの要望と協力の意志があることがわかります。Driveは、当初は大企業のレストランだけを対象としていましたが、今ではレストラン以外の店舗、コンビニエンスストア、ペットショップ、酒屋、食料品店、小売店など、あらゆる人にサービスを提供するようになり、米国内だけでなく世界的にも大きな伸びしろを持っていますが、小規模企業向けにも大きな伸びしろを持っています。というのも、多くの中小企業では現在、オンライン注文システムを導入しても、店内のシステムと通信したり、シームレスに統合したりすることができないからです。また、プラットフォーム・サービス事業の一環として導入した最新の製品は、実はBbotという買収製品です。

この製品は、レストラン内のオペレーティングシステムのようなもので、店舗内のオペレーションを管理するのに役立ちます。このようなビジネスのファーストパーティデジタルオペレーションを本当に強化するエンドツーエンドのシステムを構築するために、私たちは多くの仕事をしなければなりませんが、あなたの言う通り、レストラン内、レストラン外、そして世界的に存在する機会なのです。

Ron Josey -- Citi -- アナリスト

ありがとうございました。

オペレーター

次の質問はJMP証券のアンドリュー・ブーンさんからです。どうぞよろしくお願いします。

アンドリュー・ブーン -- JMP証券 -- アナリスト

私の質問を聞いてくださってありがとうございます。2つ質問させてください。1つ目は、レターから、利便性がスケールアップし始めたように感じられるということです。そこで質問ですが、皆さんが本当に期待している次のカテゴリーは何でしょうか。また、それに傾注し投資することで、同じような変動貢献利益率のブレークイーブンと速度を達成できると思いますか？それから2つ目の質問は、より大局的なものです。

より大きなビジネスチャンスを見出して、そこに投資していることは理解しましたが、マージンの拡大をモデル全体にどのように反映させるか、その枠組みについてお聞かせください。また、成長性と収益性についてはどのようにお考えですか？ありがとうございました。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

トニーです。最初の質問は私が行い、経済性とそれをどのようにモデルに再投資するかという質問はプラビアにお願いします。最初の質問ですが、これらのカテゴリーはすべてかなり巨大ですよね？米国のレストランは8000億ドルです。

食料品やコンビニエンスストアを含めると、米国では1兆ドル以上になります。さらに、ペット、アルコール、薬局、小売などの他のカテゴリーを含めると、さらに大きな数字になります。これだけ大きなチャンスがあれば、どれが最初に到達するかはあまり考えない方がいいと思います。

その代わり、いつ、どれだけの金額を投資するのが適切かを考えるのです。これは、レストランマーケットプレイス、DriveやStorefrontなどのプラットフォームビジネス、コンビニエンスビジネス、そしてこれから立ち上げる広告ビジネスなど、DoorDashのすべてのビジネスに当てはまると考えています。そして、どのようにコストを削減し、プラスの単価を達成できるようにするかということです。

プラビア・アダーカー -- 最高財務責任者（CFO

そうですね。マージン・フロー・スルーの質問ですが、私たちは規模の最大化を目的として事業を展開しており、長期的には利益を最大化することができますよね？Tonyが言及したように、当社が事業展開しているこれらのカテゴリーは非常に大きく、現在では十分に浸透していないため、規模拡大のための投資を行っています。私たちが求めるのは、市場に適合する製品であるという強いシグナルと、ユニットエコノミクスを実現するための道筋の組み合わせです。では、例を挙げましょう。

先ほど、サードパーティの利便性の例を挙げました。今日のDashMartと、ある日のDoorDashの全店舗を見ると、注文の多い上位10店舗のうち、大多数がDashMartになっています。これは、市場適合性が高いということです。データにも表れています。このような市場適合性のシグナルは、ユニットエコノミクスの進展と相まって、今後何年にもわたって堅実な成長につながると確信しているので、投資を継続することができます。

現在、中核事業である米国のレストラン事業は利益を上げています。成長し、利益率も上がり続けています。そして、そのコアビジネスからの利益で、このような投資を行っているのです。

つまり、私たちは利益率やEBITDAの金額を上げるために経営を行っているのではありません。製品市場適合性指標やマージン、ユニットエコノミクスの観点から、これらの新分野に適切な進展が見られない場合は、規模を縮小しています。そして、このような規律をもって米国の中核事業を運営していくことで、収益性の高い米国の中核事業を構築することができました。

この規律があったからこそ、収益性の高い米国事業の中核を築くことができたのです。しかし、今のところ、シグナルがあれば、この利益を再投資し、今後何年にもわたって成長を促進することを意図しています。

Andrew Boone -- JMP証券 -- アナリスト

ありがとうございます。

オペレーター

次の質問はゴールドマン・サックスのエリック・シェリダンからです。どうぞよろしくお願いいたします。

Eric Sheridan -- Goldman Sachs -- アナリスト

質問を受けてくださってありがとうございます。2つ質問させてください。トニー、もっと大きな視点で質問を。明らかに、あなたは公開企業としてそれほど長くはありませんし、このような時期には、評価が非常に急速に圧縮され、成長産業では広く資本が少し制約されるのを見ますよね。

バランスシート上の資本について、どのようにお考えですか? 私たちが置かれている広範な市場環境を踏まえて、この点についてのあなたの見解をお聞かせください。また、ロンの質問とは少し異なりますが、配送員の現在の労働環境を考えると、御社のようなプラットフォームの採用に消極的な企業は、プラットフォーム上で直接提携したり、Driveを利用したりしたいと思いますか? OTAのホテル・サイクルでは、需要や労働力の制約がある時期にデジタル・パートナーシップを締結することがあります。これまでパートナーになりたがらなかった企業が、ビジネス・ニーズを満たすためにプラットフォームのダイナミクスについて考えるようになる可能性はありますか？ありがとうございました。

トニー・シュー（Tony Xu） -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

こんにちは、Eric。ご質問ありがとうございます。最初の質問ですが、常に成長するための最良の方法は、自分自身のキャッシュフローだと思うのです。そのため、私たちは米国のレストラン市場でキャッシュを生み出す非常に恵まれた立場にあり、ほとんどの投資を行うことができます。

また、現金残高も40億ドル以上あり、ご指摘の通り、かなり柔軟性があります。しかし、資本を有効に使うべきときと、そうでないときを知ることは、本当に大切なことだと思います。建築事業や製品の観点からは、実際に事業を拡大するために資本を投下する前に、まず製品の市場適合性を達成することが本当に重要だと思います。まず市場に適合する製品を見つけ、次にその製品に特化した効率的な成長方法を見つけ、それから非常に積極的に事業を拡大するための資本投入を検討しなければならない、と私は考えています。

これが、オーガニックの観点から見た、資本投入の考え方です。一方、インオーガニックの観点からは、ハードルが非常に高いと思います。M&Aは、ご存知の通り、歴史的な成功の実績がありません。私たちは、そのハードルを非常に高く保ち、2つのことが確認できた場合にのみ、行動を起こすことを検討しています。もうひとつは、長期的に同じものを作るだけでなく、それをどのように作るかについても同じように考えているチームが見つかった場合です。このことは、今年の上半期を締めくくることになるWoltの例に如実に表れています。彼らのビジネスでは、世界クラスの保持率と注文率の指標を見ることができますが、これは彼らがクラス最高の製品を作り、本当にすべての視聴者に愛されていることを示しています。

また、非常に運用が難しい地域を含む多くの地域で、非常に資本効率の高い損益計算書を作成し、それを実現しました。そして彼らは、私たちが長期的にどのように構築したいのか、そして実際に何を構築したいのかに非常によく似たチームを持っていました。オーガニックであれインオーガニックであれ、私たちはこのような投資についてどう考えているのでしょう。しかし、キャッシュフロー・プラスビジネスを構築し、負債もなくバランスシートに多くの資金があるという事実から、資本は確かに私たちの特権であると思います。しかし、いつ投資するかは非常に重要な決定であり、私たちは真剣に取り組んでいます。

オペレーター

次の質問は、Mark Mahaneyからお願いします。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

Prabir -- すみません、Ericの2つ目の質問に答えていなかったようです。プラビア、出てくれないか？

Prabir Adarkar -- 最高財務責任者

はい。そうですね。2つ目の質問は、パートナーシップに関するものでした。マーケットプレイスの側であれ、プラットフォーム・サービスの側であれ、私たちのビジネスの規模を考えると、私たちの保有する車両とその規模は、Driveのような製品によって、ますます興味深いものになっています。特に労働市場が厳しいこの地域において、特に配達スペースに関しては、誰もが -- Tonyは先の質問でDriveへの関心について触れていましたが、それは単にレストランから始まりました。

今では、レストランだけでなく、さまざまなカテゴリーが、同じ日に、同じ時間に、お客さんに届けたいと考えています。特にアメリカ国外では、このようなオプションが存在しないため、ユニークな顧客体験を提供することができます。このように、Driveの成功は、利便性を追求する世俗的な変化と同様に、私たちの目にも明らかです。

Driveは、レストラン以外のさまざまなカテゴリーのパートナーとの会話を増やし、当日配送の導入に関心を寄せています。

トニー・シュウ -- 共同創業者、会長、最高経営責任者

そうですね。ただ1つ付け加えると、消費者がレストランに戻り、友人や家族と再会して一緒に食事をする行動を示しているのと同じように、同時にデリバリーも注文していると思うのです。レストランもそのことに気づいています。その結果、顧客の増加だけでなく、注文の増加という点でも、増分という主張が本当に浸透し始めていると思うのです。

運営者

次の質問は、Evercore ISIのマーク・マハニーからです。どうぞよろしくお願いします。

マーク・マハネイ -- エバーコアISI -- アナリスト

ありがとうございます。広告収入について、あるいは......そうですね、時間の経過とともに、最新の考えについて触れていただけませんでしょうか？まだ初期段階だと思うのですが、時期について何かありますか？それから、平均注文頻度が過去最高になったということですが、始めたばかりの人の平均注文頻度と、これからDashPassになる人、それからDashPassを6ヶ月、12ヶ月など利用して成熟してきた人の平均注文頻度に、どの程度の差があるのか、詳しく教えてください。その差はどのくらいあるのでしょうか？将来的な利用率のカーブを考える上で参考になるかもしれません。ありがとうございました。

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar） -- 最高財務責任者

マーク、こんにちは。まず、広告収入についてですが、私たちはこの事業の規模を開示していません。まだ若い事業で、成長の余地があります。

しかし、ユーザーベースの大きさ、プラットフォーム上でのインタラクションの頻度、利用可能なサービスの数を考えると、魅力的なビジネスチャンスであることは間違いありません。また、収益化を急ぐ必要はないと申し上げています。私たちの焦点は、広告主への適切な利益還元と消費者体験のバランスを取ることです。消費者体験に影響を与えたり、コンバージョンに何らかの影響を与えたりすることはマイナスでしょう。

また、今後、このビジネスが拡大するにつれ、増加する利益を成長のための投資に充て、米国のコアビジネスを強化し、レストラン以外の取り組みも強化していきます。注文頻度に関するご質問ですが、コーホート全体で成長を続けているため、答えるのが難しい質問です。例えば、ダッシュパスの場合です。

DashPassに加入したユーザーの注文頻度は、時間とともに増加の一途をたどっています。つまり、スプレッドが広がり続けているのです。この質問を避けようとしているわけではありません。しかし、この質問は不正確なものです。

しかし、現実には、コーホートレベルで成長が起こっているのです。

Mark Mahaney -- Evercore ISI -- アナリスト

わかりました。ありがとう、Prabir。

オペレーター

次の質問はウェルズ・ファーゴのブライアン・フィッツジェラルドからです。お待たせしました。

ブライアン・フィッツジェラルド -- ウェルズ・ファーゴ証券 -- アナリスト

ありがとうございます 2つほど簡単に。DashMartsは、基本的にマイクロフルフィルメントセンターですが、前回確認したところ、約2,000 SKUを扱っていたように思います。DashMartsのロケーションやSKUベースについて、どのような成長の軌跡をたどっているのか、教えてください。また、ヨーロッパでのマーケティングから戻ってきたところですが、どの会議でも、アメリカの消費者はヨーロッパの消費者と比べてどうなのかと聞かれました。

-- 北米の消費者とヨーロッパの消費者。Woltと北米の消費者を比較した場合、消費者の強さや価格感応度について、地理的な違いについて何かご意見はありますか？

トニー・シュー（Tony Xu）：共同創業者、会長、最高経営責任者

ブライアン、トニーです。ダッシュマートについてのご質問は私が受け持ちますので、2つ目のご質問については、私たちが気づいている地理的な違いについて、プラビアがフォローできるかもしれません。DashMartについて、私が考えるに、解決すべき問題は、DashMartの中でどれだけのSKUを提供するか、あるいはDashMartを構築するかどうかということではありません。本当に解決すべき問題は、最高の利便性と食料品配達の体験をどのように構築するかということです。

現在の普及率を見ると、例えばアメリカでは大きなギャップがあります。どちらかというと、コンビニエンスストアや食料品店のデリバリーにおける現在の普及レベルはかなり低く、COVID以降、ほとんど停滞している状態です。これは、お客様がオンラインで購入し、店舗で受け取る、あるいは店舗内で買い物をすることを望んでいることを示唆していると思います。

ですから、私たちが解決しようとしているのは、消費者、食料品店、小売店、そしてダッシュボードの両方にとって有効な体験をどのように構築するかということです。消費者にとっては、注文通りのものを提供し、消費者の期待に応える価格帯で、より利便性の高い体験を構築するにはどうすればよいかを考えています。そのためには、在庫管理やマーチャンダイジング、ご質問のような適切なSKUや品揃え、さらに利便性など、多くの発明が必要になりますが、それを実現できれば、食料品店や小売店にとっても望ましいサービスになると思います。すでに成功しているオンラインでの購入、店舗での受け取りというユースケースに、どのように効果的に別のユースケースを追加するか、また、配送に最適化された倉庫を持つことができるかを考えるとき、私たちはその手助けをすることができるのです。

DashMartsでやろうとしていることは、まさにこれです。

Prabir Adarkar -- 最高財務責任者（CFO

それから、国際的な質問ですが、これはヨーロッパでのことですが、参考までに、正直なところ、価格に敏感な質問というのはよくわかりません。少なくとも私たちの分析によると、アメリカ以外の国、イギリスをちょっと除いてみると、ヨーロッパ諸国であろうと、オーストラリア、日本であろうと、フードデリバリーの浸透度はかなり低いんですね。

その理由は、2つのことが原因です。1つは、利用できるレストランの数が少ないことです。つまり、まず第一に選択の問題です。2つ目は、体験の質が不安定なことです。

つまり、実際に注文を受けるのはレストランであり、消費者は注文品が届くかどうか、遅れたら誰に連絡すればいいのか、といった情報を得ることができません。そうなると消費者の体験が悪くなり、最終的に普及率が下がってしまいます。ですから、ヨーロッパでもオーストラリアでも日本でも、選択、品質、手頃な価格という基本的な構成要素に取り組む限り、チャンスはあると思うのです。このような次元での発展という点では、非常に早い段階です。

Brian Fitzgerald -- Wells Fargo Securities -- アナリスト

了解です。ありがとうございます。ありがとうございました。

オペレーター

他に質問はありません。ドアダッシュのチームに電話を戻します。

トニー・シュー -- 共同創設者、会長、最高経営責任者

ジュエル、そして皆さん、本日はご質問とお時間をいただきありがとうございました。また、多くの方にお会いできることを楽しみにしています。ごきげんよう。

オペレーター

[オペレーターのサインオフ]

時間です。57分

通話参加者
アンディ・ハーグリーブス

ロス・サンドラー -- バークレイズ -- アナリスト

Tony Xu -- 共同創設者、会長、最高経営責任者

プラビア・アダーカー（Prabir Adarkar） -- 最高財務責任者

Youssef Squali -- Truist Securities -- アナリスト

Steven Fox -- Fox Advisors -- アナリスト

Lloyd Walmsley -- UBS -- アナリスト

Doug Anmuth -- J.P.モルガン -- アナリスト

Michael McGovern -- バンクオブアメリカ・メリルリンチ -- アナリスト

Deepak Mathivanan -- Wolfe Research -- アナリスト

Brian Nowak -- モルガンスタンレー -- アナリスト

Ron Josey -- シティ -- アナリスト

Andrew Boone -- JMP証券 -- アナリスト

Eric Sheridan -- ゴールドマン・サックス証券 -- アナリスト

Mark Mahaney -- Evercore ISI -- アナリスト

Brian Fitzgerald -- Wells Fargo Securities -- アナリスト