5月15日は「Jリーグの日 」ということで、本日2023年5月15日をもってJリーグは記念すべき30周年を迎えました。

僕にとってJリーグという存在は30年間でダイナミックに移り変わっていきました。

さすがに30年も経ち、僕とJリーグとの関わりもだいぶ様変わりしましたが（これほどまでに有難い変化は無いです。感謝！）、それ以上に社会は変化し、クラブを取り巻く環境も、その経営スタイルも変革を遂げてきました。

30周年という節目のタイミングなので、僕自身がdsc社でプロスポーツクラブ（F・マリノス、フロンターレ、グランパス、アルバルクといったプロクラブとお仕事をさせていただいています）と向き合う中で感じていること、またプロスポーツクラブの経営者（渋谷シティFC Founder 兼 取締役会長）として日々身をもって体感していることを整理すると、ひとつの気付きが生まれました。

Forest Green RoversやAngel City FCといった、ここ数年世界を席巻している次世代型クラブを見ても同じ気付きにたどり着きます。

次なるスタイルの基にクラブを推し進める経営を「クラブ経営3.0」と命名し、自分なりの視点でプロスポーツクラブ経営の変遷を纏めてみました。

議論を深めながらこれからの時代のクラブ経営の在り方をともに考えていけると嬉しいです。

クラブ経営1.0

そもそもプロスポーツクラブビジネスが成立したのはいつからでしょうか。
世界的に見ると1984年のロサンゼルスオリンピックでスポーツがビジネス化、1992年のプレミアリーグ開幕によりクラブビジネスが拡大フェーズに、と見るのが妥当でしょうか。

日本国内においてはプロ野球という存在もありましたが、やはり本格的にクラブビジネスが成立し始めたのはJリーグ開幕以後でしょうか。

このころの経営スタイルを「クラブ経営1.0」とします。

クラブ経営1.0における主要顧客

ビジネスには「顧客」と「ビジネスモデル」がセットですが、クラブ経営における根幹となる顧客はやはりファン・サポーターにあるといえます。ですのでクラブ経営1.0における主要顧客もファン・サポーターになるでしょう。

顧客の中心はファン・サポーターであり、ファン・サポーターへのリーチを期待する企業もクラブの顧客となりました。

クラブ経営1.0における主要顧客がファン・サポーター、およびそれらをターゲットとする企業であることからビジネスモデルも自ずとそれと近いものになってきます。

クラブ経営1.0における主要ビジネス

スポーツビジネスの4大収益源などと呼ばれることが多いですが、ファン・サポーターからは「チケット料収入」や「グッズ収入」を、対企業からは「スポンサー料収入」や「放映権料収入」を得てビジネスが成立してきました。

この辺りは幾らでも世の中に情報が出ていると思いますので詳細の解説は省きますが、プロスポーツクラブ経営の初期はこのような「メディア型」のスタイルが一般的だったように思います。

クラブ経営2.0

クラブ経営1.0のスタイルでビジネスを推進していくと1つの壁にぶつかります。それはマネタイズにおける時間的制約です。サッカーの公式戦は多くて年間60日、プロ野球でさえ多くても年間140日程度と（しかもサッカーも野球もそのうちの半分はアウェイ・ビジターゲームです）、1年の半分以上は公式戦が開催されません。

これまで述べてきたようにクラブ経営1.0におけるマネタイズは基本的に試合（チーム）に紐付いているため、ビジネスを拡大するにあたりどうしても時間的制約が気になります。また「試合に紐付いている」ということは「試合内容に紐付いている」と言い換えることもでき、チームの調子や人気選手の有無によりどうしても収益が左右されてしまうという課題もありました。

そこで出てきたのが「まちづくりビジネス」（地域活性化ビジネス）です。

Jリーグは「地域密着」を理念の一丁目一番地に据えたことで発展を遂げてきました。Jリーグ以後に立ち上がったプロスポーツクラブの殆どが「地域密着」を標榜したように、プロスポーツクラブにとって「地域」とはアイデンティティといえる存在です。

地域において存在感が高まってきたプロスポーツクラブが「まちづくり」の一役を担うのは言わば必然の流れとも言えますが、クラブ経営1.0における課題も相まって「まちづくりビジネス」に進出するクラブが2010年代より増加します。

鹿島アントラーズの事例

たとえば鹿島アントラーズでは、2015年にクラブが指定管理をするカシマサッカースタジアム内に「アントラーズスポーツクリニック」を設立しました。

同クリニックHPに、「アントラーズチームドクターが持つスポーツ医学のノウハウを鹿行地区地域医療の向上・発展のために還元します。」と書いてある通り、クラブが持つ資産のひとつであるチームドクターの医学ノウハウを地域に還元する取り組みを行っています。

チームドクターたちが整形外科とリハビリテーションを担当するそうで2018年度の実績では1日170-180人が来院されたということです。（参考URL）

ガイナーレ鳥取の事例

このような新たな経営スタイルに取り組むクラブはビッグクラブに限りません。ガイナーレ鳥取は「スタジアムの施設管理で得た芝生生産のノウハウ」というクラブ独自の資産を活かし「Shibaful」という芝生生産事業に乗り出しました。

同プロジェクトHPによると、ホームタウンである鳥取県では人口減少が進んでおり、担い手減少による耕作放棄地の増加、また耕作放棄地における雑草繁殖による地域住民のアレルギー発症や景観の悪化が地域の課題となっていたそうです。そんな耕作放棄地を芝生畑として活用するためにクラブがノウハウを活用し地域の芝生化を推進していきました。

2020年のＪリーグシャレン！アウォーズを受賞した同プロジェクトは現在オンラインストアも開設し個人向けまでその販路が広がっているようです。

横浜DeNAベイスターズの事例

「まちづくりビジネス」に取り組むのはJクラブだけではありません。横浜DeNAベイスターズは球団がTOBを実施しスタジアムの経営権を取得したのを契機に「横浜スポーツタウン構想」を打ち出しました。

この構想の基に、スタジアムを中心としたスマートシティ事業や地域活性化に取り組むベンチャー企業へのアクセラレーションなどを展開し、地域課題の解決に寄与するとともに、"24時間365日街に賑わいを創出する"ことを目指しているといいます。

その後、DeNA社はBリーグの川崎ブレイブサンダース、JリーグのSC相模原の経営権を相次いで取得し、神奈川県の3都市（横浜市・川崎市・相模原市）においてスポーツを活用したまちづくりプロジェクトを推進しています。

クラブ経営2.0における主要顧客

これまで述べてきたように幾つかの理由によりプロスポーツクラブは「まちづくり」に活路を見出しました。こうなるとクラブにとっての顧客というのは何もファン・サポーターに限らなくなります。クラブにとって「地域」という新たな「顧客」が見出されるようになりました。

クラブ経営2.0における主要ビジネス

従来のファン・サポーターに限らない地域住民・地域企業・地域行政といった「地域」を顧客として捉えると、クラブ経営1.0で行われていた「チームに紐づくビジネス」以外にも事業展開の可能性が広がります。

これまで紹介したアントラーズ・ガイナーレ・ベイスターズの事例に留まらず、プロスポーツクラブは「クラブが保有する多様な資産（アセット）」を基に様々なビジネスへ挑戦をするようになりました。

これが『クラブ経営2.0』であったと感じています。

クラブ経営3.0

クラブ経営2.0は今も続くトレンドでありますが（というよりも「まちづくり」へクラブが主体的に関わることはクラブ経営の本質でもあります）、様々な世の中の変化を背景に、世には更なる次世代型の経営スタイルを貫くプロスポーツクラブが台頭しているように感じます。

Forest Green Roversの事例

イングランドEFLリーグ1（3部相当）に所属するForest Green Roversは2010年にクラブのメインスポンサーがグリーン電力を供給する電力会社に切り替わったのを契機に、世界一エコなサッカークラブとして注目を集めるようになりました。

「サスティナブル」をクラブの哲学とし、スタジアムの屋根にソーラーパネルを設置したり、スタグルが全てヴィーガンフードで提供されていたり、地球上で最も低炭素なサッカースタジアムの建設を目指していたり、とクラブの哲学に沿った取り組みを一貫して行っていることが分かります。

このような多様な取り組みが評価され、2018年には世界初の「カーボンニュートラルなスポーツクラブ」として国連が認証し、FIFAからも「世界で最もグリーンなサッカークラブ」という評価を受けるなど、いま非常に注目されているクラブのひとつです。

Angel City FCの事例

次に紹介するクラブはNWSL（アメリカ女子プロサッカーリーグ）に所属するAngel City FCです。なでしこジャパンの遠藤純選手が在籍をしていることでも知られています。

Angel City FCは、ナタリー ポートマンやセリーナ ウィリアムズが共同オーナーとして名を連ねたことでも注目をされた新進気鋭のクラブですが、特筆すべきは「Our club is built to make a difference in the world」「Together we're bigger than a game.」と明言をし、コミュニティによる活動を最重要視している点です。

哲学を実践するためにクラブでは、スポンサー料収入の10%をコミュニティの活動資金に充て、例えばスポンサー企業であるドアダッシュを通じ約48万食を地域に届けたり、ゲータレードとともに約70人の女性コーチのキャリア支援を行ったりしているそうです。
（他にも公式サイト内の「Impact」ページに取り組みが多数紹介されています）

このようなコミュニティにおける取り組みはチーム人気にも着実に繋がっており、2022シーズンのレギュラーシーズン11試合で1試合平均約1万9,000人のファンを集めたといいます。

クラブ経営3.0における主要顧客

この2クラブの事例に留まらず国内に目を向けても、「ナガサキから世界に平和のメッセージを発信していく」ことを掲げ、新スタジアムの名称を「ピーススタジアム」としたV・ファーレン長崎をはじめ、下位カテゴリーにおいても「Enrich the world」を掲げるクリアソン新宿や「CLUB WITHOUT BORDERS」を掲げる鎌倉インターナショナルFCなどパーパスドリブンなクラブの存在が目立つようになりました（自分のクラブではありますが、「PLAYNEW & SCRAMBLE」を掲げる渋谷シティFCもこの仲間に入れさせてださい）

これらのクラブにおけるキーワードは「共感」です。
「“クラブの在り方”に共感するファン」という新たな顧客層を見出しました。

私自身、前述したForest Green Roversに業界関係者の視点ではなく、一人の人間として興味を持ち応援をしているのですが、所属する選手のことは元々1人も知らなかったですし、（ホームタウンの）英イングランド南西部ネイルズワースには縁もゆかりもありませんでした。それでもクラブのことを認知し、興味を持ち、好きになったのはクラブの哲学に共感をしているからに他なりません。

クラブがチーム・地域という枠組みを超越した瞬間です。

クラブ経営3.0における主要ビジネス

クラブ経営3.0における顧客は「共感者」であるわけですから、そのビジネスの可能性も無限に広がります。

サスティナブルファーストを目指すForest Green Roversでは、ヴィーガン食品の製造や環境投資に力を入れるファンドからのスポンサードや出資を受けたり、慣例に捉われない新たな挑戦を是とする渋谷シティFCでは、テクノロジーを用いたナイトクラブでのサッカー体験を生み出しナイキジャパンとコラボするなど大きな反響を得ました。

こうした事例に象徴されるクラブ経営3.0に取り組むクラブではチーム・地域に限らない新規ビジネスの創出が可能になりました（もっともチームはクラブにとって最大のコンテンツであり、地域はクラブのアイデンティティであるため、それらを最大限に活かすことの重要性は言うに及びません）

ここまで書いてきたことを基にクラブ経営3.0というものを定義付けすると、クラブ経営3.0を実践するクラブとは「クラブ独自の明確な理念や哲学を持ち、それに共感するコミュニティを顧客とするクラブ」と言えるかと思います。

なぜいまクラブ経営3.0なのか

クラブの経営スタイルをクラブ経営3.0に移行し始めたり、最初からクラブ経営3.0型を志向するクラブが増え始めた理由はなぜでしょうか。そこにはマクロな視点とミクロな視点双方による2つの変化が要因にあると考えます。

1. 顧客と経営者の変化（マクロな視点）

2. クラブ数の増加と収益源の確保（ミクロな視点）

まず1つ目の「顧客と経営者の変化（マクロな視点）」という視点です。

少子高齢化が叫ばれて久しい日本ではありますが、それでも消費の中心となる世代の世代交代が徐々に進んでいることに間違いはありません。
下記は総務省統計局が公開している日本の人口ピラミッドに関する資料ですが、ミレニアル世代とZ世代を合計すると人口の約30%に達しています。（諸外国ではこの比率が更に高まります）

一概に「●●世代の消費性向は●●だ」と世代で括って議論することに危うさがあることは否定しませんが、それでも多くの世界的企業によるデータを基にしたレポートが示す通り、消費者の行動に変化の兆しが見えることは明らかです。
たとえばA.T.カーニーの『未来の消費者に関するグローバル調査』よると、未来のマーケットは「信頼・影響力・パーソナライゼーション」という３つの原則により成長するとされており、消費のドライバーとなる存在は「個人の価値観」にあると分析されています。

このように人口動態の変化に伴う消費における価値観の変化が生じたことで、企業に求められるものも変化が起きており、クラブの経営においても一般企業と同様に変化が生じていると分析することができます。

また同様に、このような価値観を持つクラブ経営者が増えてきたことも変化が生じている理由の一因でしょう。

2つ目は「クラブ数の増加と収益源の確保（ミクロな視点）」という視点です。

クラブ経営1.0で触れたように日本国内において本格的なプロスポーツクラブ経営がスタートした1990年代初頭は日本全国においてプロスポーツクラブの数には限りがありました。Jリーグはオリジナル10と呼ばれる10クラブでスタートし、プロ野球12球団を足してもせいぜい20数クラブほどです。プロスポーツクラブの本拠地がある都道府県も11都府県ほどでした。

それから30年が経った現在ではJリーグのクラブ数は60まで拡大し、WEリーグ・Bリーグ・プロ野球をはじめ、様々な競技でもプロクラブが生まれており日本国内のプロスポーツクラブは100を超えました。当初は11都府県だったプロスポーツクラブの本拠地がある都道府県も、今ではプロクラブが存在しない県が片手で数えられるほどになりました。

スポーツの振興、地域活性化といった観点で考えるとプロスポーツクラブの増加は好ましいことである反面、クラブごとの特色が求められるようになっていることも事実でしょう。

地域密着という理念の基に地域活性化が進みつつある中、地域密着を一丁目一番地に置きつつも次なる打ち手が求められていることも事実だと思います（これは地域密着を否定する考えでは断じてありません）

クラブ経営2.0は現在でも充分に機能していると考えられる反面、コンテンツのグローバル化が進み競争が激化した今、クラブも継続的な成長が求められています。

このようにクラブ経営が3.0化した背景には、マクロな視点とミクロな視点における変化がありました。そしてこの変化は今後も加速度的に進むと個人的に予測しています。

クラブ経営3.0のこれから

プロスポーツクラブの経営は30年の間に大きな変革を遂げてきました。
改めてクラブ経営を1.0から2.0、3.0と、顧客・ビジネスモデルの観点で整理をすると下記図の通りとなります。

「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化できる者が生き残るのだ」とはダーウィンの言葉ですが、この言葉は生物だけでなくプロスポーツクラブにおいても当てはまるのではないでしょうか。

クラブ経営1.0を進めていけば「チームに依存」することが浮き彫りになります。試合数の上限やアンコントローラブルなチーム成績に左右されることは否めません。

またクラブ経営2.0を進めていくと「地域に依存」することが浮き彫りになります。地域経済が盛り上がっていたり勢いがあるうちは良いですが、地域が活性化していないとビジネスを拡大させることが難しくなります（もっとも地域を活性化させるためのプロクラブではありますが）

クラブ経営3.0を実現し、チーム・地域の基盤を基に、共感者コミュニティとともに価値拡大をすることで、チームへの再投資・地域への再投資といったクラブ経営の正の成長サイクルを目指していきたいところです。

クラブ経営3.0を実現するために重要なことは「共感者を巻き込む明確なイシューやパーパス」です。

クラブを通して何を実現していきたいのか・クラブにとって最も大切な共感者コミュニティとともにどう歩んでいくべきか、このあたりの解像度を高めていくことがクラブ経営3.0をすすめるクラブと経営者に求められているような気がしています。

プロスポーツクラブ経営に関ることを目指す若者は多いですが、従来は簡単に辿り着けるポジションではありませんでした。無論今でもその難しさに変わりはありませんが、一方で消費者の世代交代が進み、イシューの重要性が高まりつつある昨今において、次世代が持つ感性を経営に取り組むことの重要性はかつてないほど増していると感じます。

『新たな世代の感性や課題感を理解し共感者とともに対話しながら、一時の感情に左右されたり嘘やごまかしをすることなくクラブを一本筋の通った正しい方向に導くことのできる人材』
このような人材こそがクラブ経営3.0を推進するプロスポーツクラブの経営者に求められている気がしてなりません。

そんなクラブ経営3.0も向かう所敵なしな経営スタイルかというと決してそうとも思えません。実際に自分が経営する渋谷シティFCでもコミュニティを重視するからこそ生じた課題に直面した経験も少なくありません。（この辺りは別途どこかで書きたいと思います）

新たな課題が見つかる度に進化をし続ける。
結局重要なことはこの点に尽きるのかもしれません。

Jリーグ30周年ということで文章を書き連ねてきましたが、30年後の日本サッカーを取り巻く光景はどうなっているでしょうか。

次の30年は日本サッカーにとって最も大事な30年間になるはずです。
「2050年までにワールドカップで優勝する」という日本サッカー界の目標へ向けて、僕自身も最も力を発揮出来る場所で自分なりの貢献をしていきたい思っています。

僕自身は「人々の日々にサッカーとの接点を増やすこと」を目指し、20代から30代前半は、Jリーグを中心としたソーシャルメディアにおけるコンテンツ作りと、渋谷の街中に都市型サッカークラブをつくることに主軸を置いて活動をしてきました。

これからは、現在進行中の活動を更に磨き上げながらも、どんどんと自分が学んできたことや経験を還元していきたく思っています。

クラブ経営3.0の次なるスタイル「クラブ経営4.0」はどのようなスタイルになるでしょうか。
拙いnoteではありましたが、昨今起きているプロスポーツクラブ経営の変化を俯瞰的に捉えながら議論を深めていくことで、これからの時代のクラブ経営の在り方をともに考えていけると嬉しいです。

ぜひ皆様のご意見をSNSやDMなど通じ教えていただけると嬉しいです。
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