こんにちは。こいけです。

会社員なら定期的にやってくる目標設定の場。
多くの会社は半年ごと。
中間での振返りを実施している会社なら、四半期ごとにこの時間に向き合うことになる。

この目標設定を「嫌い」と言い放つ人は意外と多い。わたしも昔は忙しいのに面倒だなと思っていたひとり。でも今は好きな時間になっている。


なぜなら中間の振返りでは、上司と目標達成のための作戦会議ができるし、何よりがっつりフィードバックがもらえるから。
日常の1on1ミーティングでは、ここまでがっつりはもらえない。

目標設定をすると振返りでこんなメリットがあるのに、なぜ嫌いな人が多いんだろう。
昔の自分はなんで嫌いだったんだろう。

ということで、目標設定の「嫌い」を分解してみる。

目標設定が嫌いな人はこんなことを言う

なにかと今の環境にネガティブな人が多い気がする。なぜか観察してみると、こんなことが見えてくる。

会社から降りてくる短期の業績目標しか置いていない

自分の中長期目標。
（①3年以内にマネジメントを目指したい。②現場で感じた不を企画側で改善したい。など）
それに向けた、
ビジネスパーソンとしての能力開発目標。
（①対人影響力、②課題分析力 など）

そういった中長期の目標がない。もしくはあっても短期の業績目標と切り離して考えてしまう。降りてくる短期目標しか目標がないのなら、確かにつまらない。

異動して着任した部署での目標設定。
そこではまさに四半期ごとの業績目標にしか触れられていなかった。

メンバーは中長期でどこを目指しているのか。そのために今の職場を使ってどんなコンピテンシーを伸ばしたいのか。
そもそもの自分の強みや課題の自己認知も言語化していない。
そのような話を上司としたことがないのだ。

なるほど。

現在地点がふわふわだと、目標も置きづらい。

おそるおそる聞いてみる。

なるほど。

何をモチベーションに、はたらくを楽しめるんだろう。そうか。仕事におもしろみを感じていない原因はこれかもしれない。

短期と中長期を繋げてみる

「今の職種」ではなく、「ビジネスパーソンとしての自分」を主語におき、ビジネスパーソンとして伸ばしたい強みや、克服したい課題は何なのか。その上でどんなコンピテンシーに向き合いたいのかを言語化してみる。

それを自分の短期目標と繋げてみる。

繋がっていないと、何のために走り、走った先に何があるのか分からない。これでは途中で息切れしてしまう。


繋げることで、息切れしても深呼吸してもう一度走り出せる。

例えばこんな目標設定

・半期目標:
業績目標の達成。
そのために毎月20件の商談を実施。
(この場合KGIが業績目標、KPIが商談数となる。)

こんな人だとする。

2〜3年後には営業現場で感じた「不」を企画側から解消したいと思っている。行動力はあるが課題特定は苦手。企画では間接的に課題を特定し改善につなげる必要があるので、苦手な課題分析力を高めておきたい。

という人。

こんな目標に変えてみる

・半期KGI：業績目標の達成。
・半期KPI：
-見込み客の創出(月次商談数20件)
-既存顧客での成果拡大(◯社および△社にてアカウントプランニングを実施し、顧客単価を□%UP)
・定性目標：アカウントプランニングを通して顧客の抜本課題の分析を行い、課題解決に向けた提案につなげる。

※KGI:到達目標
※KPI:経過目標

このように、自分の中長期目標の実現に必要な要素を絡めて設定してみる。

振返りのポイント

最終成果はあくまでもKGI。
その達成度が評価に影響する企業が多い。
数値の振返りはKGIとKPI。
定性の振返りは上司同行や1on1から見た「課題分析力」へのフィードバックを上司からもらってみる。


ちなみによく顧客の状況が変わったのに期初に掲げたKPIをそのままやり抜いてKGIは未達成というケースに出くわすことがある。
KPIはあくまでもKGIを達成するための経過指標なので、途中で変えても全く問題ない。

繋げてみることの効果

このように目標に自分の能力開発ポイントを入れると、上司は育成ポイントが明確になりフィードバックをしやすい。
メンバーも育成ポイントが上司に伝わっているので日頃からフィードバックをもらいやすくなる。


たとえ業績目標が未達成に終わっても、自分の能力開発に繋がっているので、前進感を感じやすい。

目標設定は、目指したい姿に向かうための経過地点。
「繋げる」思考を持つだけで、手触り感に繋がる。