部下の｢適性ないから辞める｣は上司に原因あり


🔵新入社員の早期離職は彼らだけの責任でない


⏹️なぜ入社直後の新人が辞めるのか。


➡️1つの会社にはせめて3年はいるべきと言われていたのも昔のことである。

➡️合わないと思ったら即離職。

➡️新入社員がたった1日で辞めてしまう。



⏹️どうすれば新入社員の離職を防げるか 


若手社員の相談事


・自分と仕事とのミスマッチを感じたから。

・仕事がうまくいかず、失敗ばかりだから。

・自分にこの職業は向いていなかったから。

・この場所では自分の能力を活かせない。

・もっと活躍できる場所があるはずだから。


⏹️考察


⏺️仕事を続けていく自信をなくし、不安に耐えかね、これ以上周りに迷惑をかけられないと辞めていく。


⏺️自分は無力だ、ダメな人間だと自己肯定感をなくし、うつ病になってしまう。


⏺️なんとか仕事をこなそうと残業や休日出勤をしたり、自宅に持ち帰って仕事をしたりした結果、心身を壊して働けなくなる。


⏺️仕事にやりがいや楽しさ、刺激を感じられないから。

⏹️多くの勘違い


職場次第でその人材の能力を引き出し、存分に活躍してもらえた可能性もあった。


適性はあったにもかかわらず、会社が個々の成長段階に合った仕事を与えることができなかったことが原因。



🔵厚生労働省が定める「職場のパワーハラスメントの6類型」



⏺️「過大な要求」

（業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害）


⏺️「過小な要求」

（業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと）



⏹️相手の状況に応じた指導をする方法


シチュエーショナル・リーダーシップ理論」（SL理論）


➡️どんな部下でも一律に扱うのではなく、意欲・能力・自立度などを含めた「成熟度」に応じてリーダーシップを発揮し、仕事の振り方、任せ方を変える必要がある。


⏺️SL理論での成熟度は4段階に分類


成熟度1：新人・その業務の未経験者

成熟度2：自分でできるようになった状況

成熟度3：業務に精通している状況

成熟度4：高い成果を出せる専門家として信頼できる状況


部下の成熟度1～4のどの状況でも同じ指導をするというのは違うことがわかる。


成熟度1
⬇️
部下にいきなり一大プロジェクトのリーダーを任せるのは荷が重すぎる。


成熟度4
⬇️
部下に簡単な書類の整理や資料集めなどを任せるのはかなりの役不足。



⏹️4つの成熟度に応じた上司のS（スタイル）1〜4の分類


⏺️成熟度1

（新人・その業務の未経験者）の部下

S1「指示型」

リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監視。



⏺️成熟度2

（自分でできるようになった状況）の部下

S2「コーチ型」

リーダーは引き続き指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かくする。

決定されたことも説明し、提案を出させ、前進するように援助。



⏺️成熟度3

（業務に精通している状況）の部下

S3「援助型」

リーダーは仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と連携。


成熟度4

（高い成果を出せる専門家として信頼できる状況）の部下

S4「委任型」

リーダーは意思決定と問題解決の責任を部下に任せる。

⏹️会社側の都合で振り回すのは本末転倒


①新人のうちは具体的な指示やサポートをしていくべき。


②意欲や能力が高く、自立している優秀な部下であれば、上司はあれこれ口を挟まずに一任してしまうのが得策。


③ベテランで能力は高くても、モチベーションが下がって行動が伴わない部下がいたら、S2やS3の対応を取る。


④人手不足や業績未達など、会社の都合で社員を振り回し、実力に見合わない仕事を与え続けることは、部下を不安にしますし、成長の妨げとなる。


🌸部下の成熟度合いを把握。


🌸傾聴など日々のコミュニケーションと、現場での直接指導（OJT）を行う。

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