子会社には、親会社から割り振られた予算という名のノルマがある。
本来、売上や利益を増やすのは、少なくとも売上総利益（販管費などを差し引く前の粗利益）までに関していえば営業が責任を持って対処すべきこと。
だけど、
「（販管費を差し引いた後の）営業利益や（さらに営業外損益を加減した後の）経常利益が足りな～い！」
ってなった場合、社長や営業担当役員は
「販管費で何とか調整できないの？」
という切ない視線でこっちを見てくることになる。
「いやいや、そんな目で見られましても…」
と言いながら、何とかしようとしたときに便利なのが引当金。
キャッシュ・アウトを伴わない費用なので、ある意味フリーハンド。
監査上、ハイリスクと言われる所以です。
使い勝手の良さを保つ秘訣は、システマチックに金額を算定する仕組みにしないこと！
その時の状況に応じて見積りの前提を変えられるようにしておくといいですよ～
といっても、親会社の内部監査もあれば（会社によっては）会計士監査もあるわけで、ちゃんと説明できる範囲にとどめておくのが「お作法」です。
どうあがいたところで、結局あとでツケが回ってきますからね。そこのところを社長や営業によく理解してもらうのが大事です。