前回の天下一武闘会につづきオンライン開催となった、CS HACK。韓国からゲストをお呼びして、言葉の壁も距離の壁も飛び越えて（？）開催されたイベント内容をレポートします！

■イベント概要日時：2020年4月3日（金）17:30〜
概要：https://cshack.connpass.com/event/170980/
場所：zoom

韓国、福岡、東京、串カツ田中に宇宙まで…！

■登壇者
ベラ さん（the zaram代表取締役、Class101取締役、Standard Bridge BP、チャネルトーク顧問）
松山好裕 さん（LINE Fukuoka株式会社）
福家 芳樹 さん（株式会社タイミー）
坂本彩 さん（チャネルトーク）

■イベントの流れ
・福家さん＞松山さん＞坂本さんの順に、ベラさんと1 on 1のディスカッションを実施。
・参加者からの質問に回答

タイミー・福家さんからの質問

Q.サポートのKPI、イケてるKPIを聞きたい。

CSとCXの違いを説明したい。CSは顧客からの問合せに対してどれだけ早くリカバリーできるかがこれまでの考え方。CXはユーザーが自分たちが考えている形でサービスを使えているか、が大事。
CSにおいては、顧客がどれだけ満足したかが指標に、CXは顧客がカスタマージャーニーのなかで、問合せをしなくなることが指標になる。どれだけ多くのユーザーが自社のサービスを利用し、その中でどれだけのユーザーが使いこなせているか、ということ。問合せが発生している、ということは、ユーザーが自分たちの思い通りに使えていない、と言える。CXが実現している状態では、サポートセンターが不要になる。成長に対する問い合わせ数をKPIにすべきで、
それが減っていくことが望ましい。
アーリーステージの場合、社内で横串でコミュニケーショを取る必要がある。スタートアップの場合、起業家がCSの役割をすることが多い。

Q.人事評価のためのオペレーターの評価指標、KPI

以前いた会社では、評価のためのKPIはやっていなかった。今の会社でも、個人を評価するための指標はおいていない。理由はやることが多く忙しいため。その代わり「評判」は重視している。仕事が出来るオペレーターはみんなが相談したくて探している。組織間をつなぐ架け橋のような役割を担うことが多い。
オペレーターは自分がなぜ忙しいかを説明出来ないことが多い。顧客の問合せはオペレーターが作った仕事ではない。先月と今月とで問合せ数が変わらなかった時に、サービスが成長しているのであれば、問合せの発生率が減らせているといえる。そのように、CSの働き方を可視化することは出来る。
また、組織がオペレーターに何を求めているのかを明確にし、言語化することが大事。多くの会社ではそれを明確にしないケースが多い。

LINE fukuoka・松山さんからの質問

Q.組織が大きくなった際に、社内の連係を取るために気をつけていたこと

社内を２つのグループにわけた。１つは日々発生する課題に対応する人たち、もう１つは、前線で対応している人たちが直面している課題を分析し、解決した際のビジネス上のインパクトを考える人たち。１人が両方を兼ねることは難しい。２番めのグループの人たちの仕事は時間がかかる仕事。兼務していた際は、２番めの仕事に着手できるのがメンバーが帰った夜10時以降。その生活を4年続けて、限界を感じた。この２つのグループに分けたことでうまく組織が回るようになった。
２つのチームは、社歴等で分けるのではなく、メンバーの思考や適正でわけるのがよい。たまにシャッフルしてみるのもあり。LINEくらいの事業フェーズならば、KPIを詳細に定めて回してもよさそう。

Q.CS組織の社内でのブランディング

CS組織でよくある間違は、事業にブレーキを掛けてしまうこと。改善点を指摘することなどは大事ではあるものの、スタートアップが事業をすすめる上では、顧客から不満が出ざるを得ない。それを吸収してケアすることがCSの役割であるため、その役割を果たした上でVoCを届けるべき。役割を果たしていないのに指摘してしまうと、事業にブレーキが掛かってしまう。
営業や開発など、問題の発生源がわかっているのであれば、まずはそのチームと話をするべきで、いきなり全体に共有するとハレーションが起きる。
CSチームが最も愛されるのは、大規模なアップデートがあったり、新規サービスがローンチされる前に、ほか部署から意見を求められるようなとき。その様な時に相談される存在になるには、問題が発生した際にまずはCSが吸収する、他のチームが輝ける為に引き立て役の様なブランディングが重要。

チャネルトーク・坂本さんからの質問

Q.CSから開発に不具合等を指摘する時に気をつけるべきポイント

用意したワークブックの中に「エンジニアの使い方」という内容がある。
顧客からのFBやバグ報告はエンジニアにとってはネガティブに感じられることが多く、大概CSとエンジニアは仲が悪い。
そうならないように、仲間意識が持てるような働き方、関係性構築を普段からすべき。差入をする、とか、人前で褒める＆個別でダメ出しする、等。エンジニアの職人気質のようなスタンスは尊重すべき。エンジニアも、自分の仕事に対して顧客やCSから評価をして欲しいとは思っている。エンジニアに限らず、CSはほか部署に愛を振りまく存在であると良い。愛を振りまいた分だけ、会社から機会を得られるよう、オペレーターに徹しては駄目。

Q.顧客との関係、ブランディングに対するアドバイス

そもそもサービス自体が良くなければならないが、サービスを提供する事業者と顧客が関係を結ぶ必要がある。オンラインで提供されるサービスであっても人と人とのつながりからそれは生まれる。パーソナイズされた人と人との関係にする必要があり、何度もトライすることによって生まれるため、いかにそのタッチポイントを構築出来るか、が大事。

参加者からの質問

Q.スタートアップでCSの立ち上げ中ですが、大企業ではないスタートアップならではのCS運営方法などあったら教えてください！

アーリーステージにおいては、CSの担当者を専任にしないよう言っている。アーリーステージでCS担当を置かなければならない状況は、プロダクト自体に問題が有る場合が多い。そっちに手を入れた方が良い。アーリーステージであれば、顧客の問合せに社員全員で一喜一憂し、全員でひとつひとつの問合せに対応すべき。そうすることで、顧客に愛されるサービスになっていく。アーリーステージはそれほど問合せが来ない。class101では、今も、顧客からの問合せは全てSlackに流れて来るようになっている。問題が発生していれば、都度その問合せに対してスレッドを立てて対応を議論している。

Q.PMFも達成しているように見える中で、問い合わせ削減と、新機能開発のどちらに工数をかけるべきか悩み。意思決定の軸をどうすべきでしょう。　もっと問い合わせ削減（＝CX向上）に注力することで、LTVの向上や口コミ効果も見込める一方で、PMF達成もしておりマーケティングと営業でARRが伸びている中では、原価削減にしか映らない

スタートアップはお金を稼がなければならない。スタートアップは墜落しそうな飛行機を飛び続けながら直すような仕事。オペレーターの仕事は時間稼ぎをするような仕事であるため、オペレーターに工数を割かず、新機能開発、トップラインの向上を目指すことにリソースを割くべき。

Q.なるべくルーティン作業と業務を無くして、チームの皆が考える仕事ができるようにしたいと思っている。自分でGAS等で手前の改善をやっているが限界がある。ので、業務改善専門のエンジニアをチームに入れたいと思っているが、そういうチーム運営はありでしょうか。また、チーム運営上の懸念点はありそうか知りたいです。

ルーティンになってしまった作業は、どうしても避けられない。開発リソースは有限であるため、競合と競っているフェーズで金と人で解決できることであればやるべき。ただし、スタートアップは小さな船のボートの様なもので、人を多く乗せると動きが遅くなる。スピードと人、どちらを取るかは経営判断。

感想、まとめ

（あとで書く）