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项目资源包括：人力资源与实物资源，本章强调人力资源，即人。
人可以分为：
团队以内：本章
团队以外：执行组织领导，客户，专家等。→ 参照13章 相关方管理

了解几个激励理论

马斯洛的需求层次理论：
人有以下五个层次的需求，人通常满足了低层次需求，才会追求高层次需求。
- 生理需求（八戒：肚子饿）：食物，水，睡眠
- 安全需求（沙僧：妖怪抓唐僧，最紧张，不让团队吵架，做和事老）：秩序，和平，稳定
- 社交需求（白龙马：原来是官二代，家破人亡，加入了团队）：友情，归属
- 尊重需求（唐僧：不尊重我，就念紧箍咒）：成就，尊重，欣赏
- 自我实现需求（悟空：自主自发打妖怪）：学习，发展，自觉

赫兹伯格的双因素理论：
保健因素和激励因素
保健因素：做的好不会提高激烈，做不好会损害激励。如工资。
保健因素缺乏会导致不满甚至离职。
激励因素：是导致满足感的因素，能够真正起到激励作用的。
如果缺乏，员工会缺少活力，但对工作没有流露出不满。

麦格雷戈：X理论和Y理论
X理论：认为认识消极懒惰的，缺乏进取心，逃避责任（人性本惰，要管理他，支持他）
Y理论：人是积极地，愿意进步，承担责任（人性本善）

边际福利：所有人都可以享受的福利。如公司的基础保障，五险一金
额外待遇：不是所有人都有的，主要是用来奖励他人的。
光环效应：一好百好。要防止光环效应。

1. 项目资源管理过程之一 : 规划资源管理

定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程。

>输入
项目文件：需求文件，相关方登记册等

>工具与技术：数据表现
层级性：
  WBS: 有助于明确高层级的职责。
  OBS : 组织分解机构，有助于查看各个部门的全部项目职责。公司组织架构图。
  RBS：资源分解结构。

矩阵型：责任分配矩阵。
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。一个例子是责任分配矩阵（RAM）。

RACI：如果团队有内部或外部成员组成，可以用RACI矩阵来明确划分角色和职责特别有用。
R：Responsible 执行
A：Accountable 负责
C：Consult 咨询
I：Inform 知情

RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。但RACI中每个活动只能有一个A（负责）。

>规划资源管理-输出：资源管理计划
内容包括：
- 识别资源
- 获取资源
- 角色，职权，职责，能力
- 项目组织图：展示项目成员的汇报关系
- 培训策略
- 团队建设
- 认可计划：认可与奖励的说明

>规划资源管理-输出：团队章程（基本规则）
团队章程：为团队价值观，共识和工作指南的文件。
有助于减少误解，提高生产力。
对行为规范和会议礼仪有帮助。

2. 项目资源管理过程之二：估算活动资源

估算活动资源：估算执行项目需要的资源，包括资源类型，可用性，所需数量。

>输出
资源分解机构RBS：资源的层级机构
有助于集中采购。

3.项目资源管理过程之三：获取资源

获取资源=组建团队

注意：
获取资源前，项目经理要跟有资源的人进行谈判。
资源或人员能力不足会降低项目成功的可能性，甚至可能导致项目取消。
如果无法获得所需资源，可能会动用替代资源（也许能力较低）

>获取资源-工具与技术：人际关系与团队技能-谈判（协商）
谈判对象：
1.职能经理：要求的时限内获得最佳的资源。普通人。
2.组织中其他项目管理团队：特殊的稀缺的
3.外部组织：特殊的，稀缺的

>获取资源-工具与技术：预分派
1. 竞标过程中，承诺分派
2. 项目取决于特定人员的专有技能
3. 项目章程中指定

>获取资源-工具与技术：决策-多标准决策分析（自己去物色）
时间可用性
成本
经验
态度 等

>获取资源-工具与技术：虚拟团队
沟通很重要。

>获取资源-输出：实物资源分配单

>获取资源-输出：项目团队派工单 团队成员的花名册

>获取资源-输出：资源日历
项目进度计划的时候：项目日历
资源日历：档期，即资源什么时候可用，可用多久。

4.项目资源管理过程之四：建设团队 Team Building

人过来了，团队就有了？No

（题外话）团队形成的过程：
1.最开始，职业共同体
2.然后，利益共同体
3.事业共同体
4.命运共同体

初期，团伙从一开始就是命运共同体。目前团队不如团伙。

建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目的绩效。

熟悉一种团队发展的模型：塔克曼阶梯理论
形成阶段：相互认识，相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突，矛盾，不同观点和意见
规范阶段：开始协同工作，开始项目信任
成熟阶段：组织有序，项目依靠，平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队
注意：尽管这些阶段按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回。

>建设团队-工具与技术：集中办公
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，
以增强团队工作能力，增进沟通和集体感。比如：作战室。

>建设团队-工具与技术：沟通技术

>建设团队-工具与技术：人际关系与团队技能
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设：强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。破冰。是个持续过程。最终目的是为了：协同工作。

>建设团队-工具与技术：认可与奖励
当人们感受到自己在组织中的价值，并可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会接受激励。
金钱是奖励制度中的有形奖励，甚至更加有效的是无形奖励。
应该在整个项目生命周期中尽可能地给与表彰，而不是等到项目完成时。

>建设团队- 工具与技术：培训
包括旨在提高项目团队成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。

>建设团队- 工具与技术：个人和团队评估

>建设团队- 输出：团队绩效评价
1. 个人技能的改进
2. 团队能力的改进
3. 团队成员离职率的降低
4. 团队凝聚力的加强

5.项目资源管理过程之五：管理团队

是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

>管理团队-输入：团队章程

>管理团队-工作与技术：人际关系与团队技能-冲突管理
冲突不可避免，解决冲突的的解决步骤：
1. 自行解决 → 希望团队有自行解决冲突的能力
2. PM提供协助，通常私下处理，分别与冲突双方聊一聊
3. 上会，正式手段，必要时使用惩戒措施

>五种冲突解决方法
从，问题解决了没有 和 人际关系如何 2个维度来判断。

撤退/回避：退出冲突，或推迟解决或推给他人解决。
邓小平：我们这一代可能没有很好的方法，但我们的下一代会找到更好的方法。

强迫/命令：用权力推一方的观点。比较硬，所以对关系不是很好。通常用来解决紧急问题。

缓和/包容：强调一致而非差异，考虑其他方的需要。求同存异。
搁置争议，共同开发。
缓和了关系，包容了问题。 问题是没有解决。

妥协/调解：部分解决问题，一定程度的满意。
折中，各有让步，各有不爽。
客户要增加合同范围外的功能时，可以尝试。

合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，用合作的态度，开放式的对话，引导各方达成共识和承诺。（通常是最好的方法）