決算

❌EPS:実際$0.51　予想$0.62
⭕️売上高:実際$44B　予想$40.73B
前年同期比売上高成長率:16.7%

Memo:
第1四半期に1株当たり15セントの普通配当を発表。
さらに1株当たり65セントの追加配当も決定。
好調なフリーキャッシュフローとリヴィアン株式のほぼ完全な収益化により。

2023年通期の調整後EBITは90億ドルから110億ドル、調整後フリー・キャッシュ・フローは約60億ドルを見込む。

CC(カンファレンスコール)

ハイライト

2022年の第4四半期および通年の業績は、同社の潜在能力を下回るものだった。
また、記録的なキャッシュフローを生み出した一方で、コストや特にサプライチェーンの継続的な問題により、約20億ドルの利益機会を逃す。

現在、同社の変革の取り組みは、産業システムを完全に見直し、
製品開発、製造、サプライチェーンマネジメント、そしてコストと品質を向上させること。

予想外の好結果:
・米国でのEV販売台数で2位。
・ライトニングが売り切れ。
・ブルークルーズが市場で最高のハンズフリーオートメーションシステムになったこと。
・フォード・プロ・ソフトウェアの売上が桁違いに伸びたこと。

その一方、産業システムには深く根付いた問題があり、それを根絶するのは困難な状態。
しかし、緊急に対処している。
徹底的なリーダーシップの改革を行い、世界トップクラスの人材を導入して、業界をリードする組織を再活性化し、再構築している。

全社を挙げてリーンオペレーションシステムを導入し、何十億ドルもの無駄を省くことを約束。

重点分野として規律ある資本配分に引き続き取り組み、ブラジルとインド、そして直近ではアルゴで実施した措置に表れている。
そして現在、南米とIMG は健全な状態にあり、持続可能な利益を生み出している。
今後も引き続き注力してく。

同社のバランスシート、流動性は引き続き高く、フリー・キャッシュ・フローを創出する能力は大幅に向上。
このため、電動化は、プロフェッショナルやソフトウェアといった成長分野への投資を加速させることができ、株主への資本還元も実行。

顧客志向の3つの明確なビジネスセグメントを創り上げる。
3つのブルー、e、プロに分け、顧客対応ビジネス・セグメントを設け、それぞれのビジネスをより明確に、より深く理解し、それぞれのビジネスをいかに向上させるかに取り組む。

プロ:
同社の成長レバーをすべて具現化したもので、商用車販売のリーダーシップと規模を活かして、お客様に大きな価値を提供し、私たちフォードに利益ある成長をもたらす世界クラスのエコシステムを構築。

北米では、同社の車両シェアは最も競っている競合他社のほぼ2倍。
ヨーロッパでは、フォードは8年連続でナンバーワンの自動車ブランド、商用車ブランド。
北米では、スーパーデューティは最も重要なプロ用車両で、鉱業事業の半分を占めており、緊急対応ビジネスや公共事業も半分を占めている。

これら全ての顧客の要件は複雑で、コモディティ化するつもりはなく、これらの独自のビジネスを深く理解し、車両だけでなく、稼働時間と総所有コストを改善するサービスを提供することに専念しているパートナーを必要としている。
また、これらの顧客は生産性を向上させるソフトウェアの装備も厭わない。

同社はE-TransitとF-150 Lightningの両方で商用電動化ソリューションをリードすることで、このビジネスの将来を確固たる地位を狙う。
E-Transitはすでにアメリカで最も売れている電気自動車で、市場シェアは73％。アメリカの全フリートマネージャーの60％が、今後2年以内に電気自動車を保有する予定。
これは、バッテリーの原材料の所在地に関係なく適用される、7,500ドルのIRA税額控除が発表される前の話。

今年からプロは本格的に始動。
最も重要な車種である新型スーパーデューティ・ピックアップをリフレッシュし導入。
ヨーロッパでは、スーパーデューティーに相当する、新型の1トン・トランジットを導入。
フォードプロの利益率の高いソフトウェアビジネスは、特に車両管理、テレマティクス、充電のためのソフトウェアが成長を続ける見込み。

昨年、ソフトウェアの契約は70%以上伸びたが、これは新しいソフトウェアの提供、ソフトウェアと契約に関するプラットフォームの改善、フリート充電の装着率の伸び（現在50%近くになっています）を反映したもの。

北米と欧州で1,000台の移動サービス車と1,400店以上の商用車専門販売店のネットワークを通じて、部品とサービスの販売も拡大。
2022年、プロではモバイルサービスによる修理受注が85％増加。
これは顧客体験を向上させると同時に、重要なことに、私たちの高収益部品ビジネスのアタッチメントレートを増加させる。

ブルー:
業界で最も新鮮で魅力的な製品ラインアップを提供。
一般的に、ICEのラインナップが新鮮であればあるほど、価格決定力が高まる。
そのため、コモディティ化したユーティリティから、ブロンコ・スポーツやビッグ・ブロンコ、マーベリック、ヨーロッパのプーマ、ハイブリッド・パワートレインなどの車両に移行するという決断を下す。

欧州のプーマやハイブリッドパワートレインに移行したことが功を奏す。
昨年、フォードは米国で1ポイント近く市場シェアを拡大。
そして2023年もまた、大きく、力強いシェア拡大の年になる考え。
フォードブルーは当面の間、高い利益と強固なフリーキャッシュフローを伴う成長事業となる。

Fシリーズは、46年連続でアメリカのベストセラートラックとなり、2位の競合車に14万台以上の差をつけている。

ブルーは、エンジニアリングから製造、部品表まで、何十億ものコスト改善に取り組む。

品質面では、同社は過去2年間、米国でのリコール件数で1位を記録し、これは容認できるものでは無い。
そのため、全社的な品質管理システムを全面的に見直し。
そして、北米の工場から出荷される車両の初期品質がすでに改善されていることが確認されている。

e:
業界をリードする差別化されたポートフォリオを持つ収益性の高いEVを構築するため、スタートアップの強度をもって運営。
米国では、同社のEV販売の伸びはEVセグメントの2倍で、モデルeの顧客の60％以上はフォードを新規。

F-150 ライトニングは、発売以来、アメリカで最も売れている電動ピックアップ。マスタング・マッハEは、依然として大好評。
2023年末までに月産5万台、全世界で60万台という電気自動車の年産能力の達成に取り組む。

第4四半期の生産台数は1万2,000台程度。
5万台というのは大きな成長。
2026年末には200万台の生産能力を増強する計画。
この成長を実現するために、北米の工場でシフトを増やし、施設を拡張し、バッテリー容量と組立能力を増強している最中。

テネシー州とケンタッキー州では、BlueOval Cityと3つのBlueOval SKバッテリー工場の建設が本格的に始動。
またヨーロッパでは、トルコで商用車用バッテリー工場の建設が進む。
この計画で重要なのは、200万台達成に必要な電池の原材料、特にリチウム、水酸化リチウム、ニッケルを確保すること。
今年中には200万台分の原材料の100％を確保できる見込み。

現在、第2世代の電気自動車の開発に取り組んでおり、次世代電動フルサイズピックアップも含まれている。
これらの電気自動車は、完全にソフトウェアでアップデートが可能。
まったく新しい電気自動車のアーキテクチャーを採用し、根本的にシンプルにする予定。
3つのボディスタイルで、それぞれ100万台の生産が可能で、注文可能な組み合わせが可能で、それはほんの一握り。
だと想像してください。
それが第2世代で取り組んでいること。
それは、より高い顧客満足度、より良い品質、より低い部品コスト、より低い製造コストを意味する。

同社はすでに、顧客の購買体験を、より摩擦の少ない、より良いものにしており、来年1月に新しいモデルeのディーラープログラムが施行されれば、さらに加速される見込み。
このプログラムは、米国内の3,000のディーラーのうち2/3近くが採用しており、カスタマー・エクスペリエンスの抜本的な再設計がベースになっている。
来年1月には、在庫をほとんど持たずにEVを大量に販売し、顧客にはシンプルなeコマース・プラットフォームを提供、地元ディーラーによる非交渉価格設定、遠隔集配など、すべての顧客体験が可能になる。
すべてのディーラーでBlueOval充電ネットワークを拡大し、ディーラースタッフにはソフトウェアだけでなく、すべての電気自動車に関するトレーニングを実施予定。

ソフトウェアと体験が、この業界にとって重要な差別化要因になる。

昨年末の時点で、BlueCruiseをご利用の顧客のハンズフリー走行距離は4,200万マイルに到達し、急成長している。
昨年の第2四半期から数百万マイル単位で4倍に増加。
そして、ソフトウェアの性能が、このシステムをより良いものにしている。

業績

産業プラットフォームの問題で、競合他社と比較して、同社の売上原価がはるかに高いの。
これは、製品開発、製造、調達における大幅な営業赤字を物語っている。

ポジティブな面では、製品ポートフォリオがかつてないほど強固になった。
成長を促進し、競争力を強化し、資本コストを上回るリターンを実現するために、戦略的かつ資本配分の決定を続けている。

通期:
過去最高の91億ドルのフリー・キャッシュフローを創出し、目標である50%から60%のキャッシュコンバージョンを大きく上回る。
最近まで大きなキャッシュ・バーン源であった北米以外の事業の再構築を含む、より規律ある資本配分を反映したもの。

バランスシートは引き続き強固で、当年度は320億ドルの現金と4,800万ドルの流動性を有した。
これは、フリー・キャッシュ・フローの改善と相まって、成長資金の調達と株主への資本還元の両方に十分な柔軟性をもたらす。
実際、第1四半期の1株当たり普通配当を0.15ドル、1株当たり特別配当を0.65ドルとして決定。
これは、好調なフリーキャッシュフローと、ほぼ完了したリヴィアン株式のマネタイゼーションを反映している。

今後、同社は、総株主利益率を重視し、フリー・キャッシュ・フローの40%から50%を配当することを目標。

調整後EBITが104億ドル、利益率が6.6％。
サプライチェーンと生産計画が不安定であったため、第4四半期に計画より少ない数量しか達成できなかっただけでなく、割高な運賃やその他のサプライヤー費用によりコストが増加。


22 年度セグメント業績:
北米のEBITは92億ドルで、18億ドルの改善。
EBITマージンは8.4％。
健全な受注残高を維持。

南米では4億ドルを超える利益を達成し、この地域のリスクは軽減され、持続的に利益を上げられるようになった。

欧州では、通期では損益分岐点をわずかに上回ったが、第4四半期の業績が示すように、目標を明らかに下回っている。
欧州のマクロ経済環境および需要環境の変化を踏まえ、当社は資本コストを上回るリターンを継続的に創出する持続可能な事業を実現するために必要な変革を行う。
この地域における同社の中核的な強みは、引き続き業界をリードする商用車事業。

中国では、EV への投資の増加により、約 6 億ドルの損失を計上。
リンカーンは引き続き当地域の収益の柱ですが、事業の持続的な成長と適切なリターンを確保するためには、まだまだやるべきことがあるのは明らか。

国際市場グループは、レンジャーの発売とインドからの撤退を決定したことにより、6億ドル超の利益を創出。
南米と同様、この地域も持続的な収益性を確保するための準備が整う。

フォード・クレジットは今年も堅調で、EBTは27億ドルとなり、前年比21億ドル減少。
クレジット・ロスおよびリース残価設定引当金の戻入額の減少、融資マージンの減少、リース返却率の減少を反映したもの。

見通し

通期では、調整後EBITで90億ドルから110億ドルの利益を見込む。
これはSARが米国で1,500万台、欧州で1,300万台となることを想定。
調整後フリーキャッシュフローは約60億ドル、資本支出は80億ドルから90億ドルを見込む。

調整後EBITガイダンスには、様々な逆風や追い風が含まれており、これらは来年のビジネスに影響を及ぼす可能性がある予想。

フォードクレジットEBITは約13億ドルで、これは2022年に比べて約14億ドル減少。
これは不利なリース残価や信用損失、デリバティブゲームの非発生を反映したもので、ドル高の継続を見込む。

過去勤務年金収入も20億ドルほど減少する見込み。
成長計画を構築するために、カスタマー・エクスペリエンス、コネクテッド・サービス、設備投資など、成長投資を継続。

Q&A

1.
Q.

産業プラットフォームの問題について、全く詳細がない。
今後1年間の同社のモデルとして、取り組んでいることは何かの質問。

A.
産業プラットフォームの改善は、年内に同社から太鼓判が押される見込み。
産業プラットフォームの3つの要素それぞれにチャンスがある。
製品開発システムとエンジニアリングでは、生産性のレベルは、1ドルのインプットに対して25％から30％の非効率性がある。
そのため、パイプラインを通じてより多くの製品を生み出すか、コストを大幅に下げるかのどちらかにしなければいけない。
現在、素晴らしい製品を開発中で、この分野には大きなチャンスがあるが、同時に品質とのバランスも考えなければならない。
エンジニアリングに関しては、それを目指している。

サプライチェーンに関しては、全体に問題がある。
少なくとも10億ドルの保険料を支払う必要があった。
スケジュールの安定性はおそらくクラス最悪で、これを解決し根本原因を突き止めることは、素晴らしい推進の機会なる見込み。
2023年については、少なくとも10億ドルの増額となる予想。

現在、リーンアプローチを取り入れ、非常に体系的な方法で取り組んでいる。
これが同社の変革の最初の部分で解決しなければならない第一の課題。

2.
Q.
短期と長期について、短期的には、23年の見通しについて、フォード・クレジットの減少分10億ドルを見て、合理的に与えられた数字だと考えて、過去勤務年金収入の減少分20億ドル。これは34億ドルの逆風。しかし、この範囲の中間値では、EBITはほぼ横ばいということになる。
つまり、コアビジネスにおいて30億ドル以上の大幅な改善があったということで、どうすれば今年のコアビジネスに30億ドル以上の改善が見られると確信できるのか?
また、サプライチェーンの問題は、どのように解決しているのかの質問。

A.
逆風は、指摘通り45億ドルから50億ドルです。
そして追い風となる価格設定は、ほぼ中立になる見込みだ言及。
市場原理により、平均取引価格は下がる見込で、5%程度を想定、
これはディーラーのマージンもあるが、インセンティブの増加によるもの。

新型のスーパーデューティが、プラスに働くと見込みで、商用車の受注も非常に好調。
したがって、価格はほぼ横ばいと見ている。

残りの部分はコスト削減。
これを考える場合、材料との関係で何が起こっているのかを確認する必要があり、2つの段階がある。
1.商品価格が少し下がって改善することを期待していて、材料費にも大きなチャンスがあり、その効率性を見極めるためにいくつかのイニシアチブをとっている。
2.また、スケジュールの安定性に関しても、かなりのコストがかかっている。
工場を維持し、サプライヤーの計画を継続させるために、エクスペディットや航空貨物などの運賃にかなりのプレミアムを支払っている。

つまり、20億ドルのコストとなった22年の非効率性に基づいて、この2つが即座に実行できる対策。
その上で、中核となる産業プラットフォームを通じて、生産性と効率性をさらに向上させる必要がある。
これが、同社が考えていることであり、そのための方法。

Q.
ヨーロッパと中国には、同社にとって非常に重要な2つの強力な部分がある。
欧州の商用車は非常に好調で、ヨーロッパを純粋な商用車に戻し、中国を純粋なリンカーンに戻すのはどうなのか?
同社が利益を上げている2つの場所を他のものを切り離して、あなたが話している移行に実際に資金を供給できるようにするはどうなのか？
同社はグローバル・リデザインでこの方向に向かっているが、本当に利益を上げるチャンスがある見解に対する回答依頼。

A.
中国事業は、私たちが南米やIMGで行ってきたことと同じようなものだと考えており、小さいけれど収益性が高く、焦点を絞っている。
リンカーンやJMCとの提携は、非常に収益性が高く重要なビジネスだが、EVへの移行を進めなければならない。
中国と競争しなければ、EVビジネスでグローバルに成功することはできない考え。
中国は同社にとって戦略的に非常に重要だと認識。
そこで勝つためには、それらの事業をEVに収益的に移行しなければならないが、過去よりも小さく、集中している。

ヨーロッパは間違いなく、素晴らしい商用車ビジネスがあり、そのビジネスが電動化されつつある。
今、その移行を進めている。
新しいレンジャー、1トン車の電気自動車バージョン、トランジット、その他すべての車両にも当てはまる。
ルーマニアには新しい製造拠点があり、商用車の規模を拡大している。

同社は本当に強力なビジネスを持っていて、どれだけのエンジニアが、どれだけの人がヨーロッパに必要なのか、乗用車にどれだけのプロフィールが必要なのか、それが判断の分かれ目になる。
同社はヨーロッパでの強みを正確に把握しており、何をすべきかもわかっている。そのことについての次回の情報更新があるのを長く待つ必要はない。

3.
Q.
変動費は少なくとも10億ドル減少すると同時に、1,000億ドル規模の北米事業において、平均取引価格が5ポイント下落した場合、価格設定が10億ドル以上のマイナスになる可能性があることを言及。
この点についての詳細な説明と、2022年にさらに20億ドル増加した構造的コストの進捗を示す、いくつかの具体的なKPIに関する質問。

A.
価格については、市場全体が5％程度下落した取引価格で推移していると見ている。
一部はディーラーのマージンから発生することになる。
しかし、同社は新車の発売による上乗せがあり、そこでそれほど価格圧縮はないで見込み。
そのため、来年の価格設定は正味でほぼ横ばいになると見ている。
23年までの間に10億ドルのマイナスになるとは考えない必要は無い。

コスト削減については、事業を成長させることでレバレッジを効かせ、売上原価の伸びを抑えることができることを示さなければならない。
そして、新型車の投入により、1台あたりのコストが下がり、マージンが改善されていることが重要。
自動車の設計を競合他社と比較した場合、ベンチマークや分解検査を実施すれば、複雑さを解消するためのチャンスが大量にあることがわかる。

そして、それは車両の複雑性を軽減するKPIを通じて明らかになり、それが鍵になると思う。
また、注文の組み合わせだけでなく、部品の複雑さ、部品点数も削減することが可能になる。
今年中に、特にCapital Markets Dayで、これらのKPIの詳細をお知らせする予定。

エンジニアサイドでは間接的なものもあり、ソフトウェアのアウトプットが増えています。
経営陣として、ソフトウェア・プラットフォームや、ソフトウェアを作るコスト、ソフトウェアの複雑さについて、より多くの時間を費やすようになっている。

同社は多くのKPIを持っており、これらの指標は急速に増加しており、ますます重要になっている。
構造的なコストとしてはそれほど重要ではないが、ソフトウェアの複雑さを増すことには気をつける必要性がある。

Q.
30億ドルのコスト削減計画があり、1年後の構造的コストは、年金以外のコストが上がっているのか、下がっているのかの質問。

A.
同社の最大のコスト要因は、材料費。
成長関連投資、コネクテッド・サービスへの投資は今後も継続。
ソフトウエアはバッテリーの増強に引き続き投資していく。
そのため支出に関連するコストは上昇する。
数量は構造的コストである製造コストに影響を及ぼす。
そのため構造的コストについては、プットとテイクがある。
最大のチャンスは、同社の材料費水準。
これは損益計算書の中で最大のコスト要素であり、最も競争力のないところ。

Q.
モデルeの8%というマージン目標には、おそらくコストとプライシングの方向性が含まれていると思うが、別の言い方をすれば、4万ドルの電動クロスオーバーを20%の売上総利益率で販売できると考えなのかの質問。

A.
非常に重要な質問で、現実には、同社は 非常に特殊なセグメントで競争するためにポートフォリオを構築している。
クロスオーバーは、EVビジネスの中核となるシビックであることが判明しており、一番やりたくないことは、価格を下げて製品をコモディティ化すること。

ライトニングとEトランジットでは、適切なセグメントを選んでいるため、価格設定に手を加える必要はなかったが、モデルeの将来の収益性を左右するのは、セカンドサイクルの製品。
現在、多くのことを学び、製品の第2サイクルは今、工場で多くの新しい才能と一緒に開発されている。
なぜなら、2列シートのコモディティSUV市場で勝負するつもりはないため。
ICEビジネスでそれを試みて、あまりうまくいかなかった。

同社の強みである商用車、トラック、大型車のカテゴリーで勝負したい考え。
ICEビジネスでは、30％、40％、50％とファスナーを減らし、車内のブラケットをなくすなど、徹底的に簡素化するための投資を行いたいと考え。

Capital Markets Dayで詳しく説明予定。
EVに関しては、すべてのブランドが成長を維持することを期待すべきで、ネガティブな価格設定を考える必要がある。
そのためには、ソフトウェアやその他のアイテムがより重要になる。
バッテリーでもなく、EVプラットフォームでもなく、完全にアップデート可能な新しい電動アーキテクチャーは、同社にとって最も重要な戦略的投資。

4.
Q.
前回のインベスター・デイでは、2028年に3,300万台のコネクテッド・カーを実現するという目標を掲げ、2030年までに200億ドルの市場機会が生まれる可能性があると話していて、ソフトウェアと課金サービスが現在どの程度の規模、あるいは収益性を持っているのかを把握しているのか?
あるいは、2023年のサービス収入やサービス収入の伸びに対する期待値など、中間的な目標を共有することは可能なのか?
このビジネスにとって監視すべき項目は何かの質問。

A.Proの飛躍の年であり、ヨーロッパとアメリカの両方のコア製品で、最も販売台数が多く、最も収益性の高い車両がすべて新車。
ソフトウェアと物理的なサービスに関して非常に具体的で、素晴らしいビジネスプランを持っていると言える。
短期的には、アフターセールス・ビジネスが最大のチャンス。

Proの顧客のうち、取引をしているのはまだ10％だけで、そのほとんどファイナンスは行っていない。
そのため、融資と部品・サービスの間に、短期的には非常に大きなアップサイドがある。
そして、これらは同社のビジネスの中で非常に収益性の高い部分。
ソフトウェアがクローズドループを駆動し始め、顧客が同社でもっと物理的なサービスを行いたいと思うようになったという具合。
すべてのモバイルユニットを持ち、より多くの専属ディーラーを持ち、ソフトウェアを使用することでより多くの法人顧客が戻ってきて部品を買ってくれるようになった。

そして、次のレベルの性能は、予後予測です。
ジョンディアやキャタピラーに見られるように、すべての車両に故障予知機能を搭載し、それを実際の修理工場に導入すれば、部品やサービスの保持率が大幅に向上する予想。
つまり、このビジネスの基本は、収益性の高い車種であることだという考え。
新しい車種も出てきて、それを伸ばしていくつもり。

短期的には統合エコシステムにおけるサービスのマネタイズ。
長期的には、小売業における自律性のような真のゲームチェンジャーは、予後予測になるという考え。


5.
Q.
第3四半期のネガティブな事前発表には、出荷できない車輪の在庫が非常に多く混在していたことと、サプライヤーコストが10億ドル追加されたことなど、詳細な情報があった。
今期はそのような情報が見当たらない。
20億ドルの利益の機会ロスは、すぐにでも好転するものなのかの質問。

A.
第4四半期の主な要因は販売台数。
第4四半期の数量は、チップを中心とした主要商品の入手可能性と、多くのサプライヤーの設備増強の際に問題が発生したことが要因。
同社のサプライチェーンでは、これらの問題の多くを解決することができた。

また、チップを中心とするコモディティの価格変動については、引き続き手探り状態。
しかし、是正措置を講じており、ブローカーやスポット購入のパイプラインを充実させ、ティア2チップのサプライヤーに至るまで、サプライチェーンと密接に連携を取っている。

より効率的なスケジューリングと安定した生産を行うことで、サプライチェーンにおける迅速な輸送と迅速なコスト削減に取り組む。つまり、一部は運用面。


Q.
材料と運賃に関して、22年に90億ドルの逆風が吹いている。
コモディティ価格の下落を織り込んでいると言っていたが、この90億ドルというのは、相対的なもので、この90億ドルに対して、23年のガイドではどのような想定をしているのかの質問。

A.
ガイダンスの範囲内であれば、少なくとも25億ドルは必要で、これが出発点となり、そこからさらに上を目指すことになる見込み。

お読みいただきありがとうございました!
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