競争しているすべての企業は、明示的または暗黙的な競争戦略を持っています[...]
今日、戦略計画が重視されているのは、戦略を策定する明示的なプロセスによって得られる利益が大きいという命題を反映したものであり、少なくとも機能的な部門の方針（あるいは行動）が調整され、共通の目標に向けられることを保証するものである。
―マイケル・ポーター、『競争戦略』

戦略

すべての企業は戦略を持たなければなりません。そして、もし戦略を立てる必要があるなら、ポーターをはじめとする1000人の経営戦略家がその方法を教えてくれます。しかし、ポーターをはじめとする主流の経営戦略を学んだことのある高成長の可能性を秘めたスタートアップの創業者は皆、どこかで何かが足りないことに気づきます。ポーターは自分たちに語りかけていないということに。

スタートアップの戦略策定は、比較的安定した市場にある既存の大企業の戦略策定とは根本的に異なります。スタートアップがモートとして持たなければならない不確実性、スタートアップでの起業、経営、計画の多くの側面を支配する不確実性は、世界中のビジネススクールで教えられている戦略をほとんど意味のないものにしています。スタートアップの戦略について語りたいのであれば、ポーターの戦略とは異なる種類の戦略について語る必要があります。経営戦略の考え方を分解し、その核心に迫り、不確実性の存在を織り込んだ上で再構築する必要があるのです。

本流の経営戦略は、次のいずれかに分類されます：

・客観的な世界像を描き、企業が計画を立てたり、地位を確立したりすること
・客観性が不可能であるため、世界に対する解釈を持つこと
・戦略家が何を起こしたいか、起こすことができるかを決定すること。なぜなら、世界を何らかの意味で解釈することさえ不可能であり、企業が時間をかけて学んでいく中でしか形成できないからである

これらの戦略の核となるのは、未来について自分が何を知っているか、何をコントロールできるかという前提です。世界の現状を客観的に知ることができると考えれば、自分の欲しいものを決め、それを手に入れるための最善の道を選ぶことで戦略を構築します。世界のすべての状態を知ることはできないが、知っていることから世界の状態を推測することはできると考えるなら、何を予測するかに基づいて戦略を構築し、最も優れた予測者が勝つようになります。世界の状態を全く推測できないと思うなら、何を起こせるかに基づいて戦略を立てます。

このような考え方は、結論やプロセスが大きく異なることが多いのですが、いずれも「行動の結果は予測できる」という公理に基づいています。世界に関する完全な知識とは、どんなに困難であっても、データを分析して戦略を見つけることができることを意味します。世界のモデルとは、優れたモデルが世界を十分に描写しているので、完全な知識と同じように使うことができるということです。また、何かを起こすことと何かを予測することは違うと考えがちですが、起こすことができるものは定義上、予測可能です。

本流の経営戦略は、確実性を保証するものではなく、リスクを認めるものです。しかし、リスクのあるものは、やはり予測可能なものです。『スタートアップと不確実性』で学んだように、リスクと確実性の違いは、保険プレミアムに他なりません。しかし、不確実性は違います。

ピーター・ドラッカーは『マネジメントの実践』の中でこう言っています：

マネジメントには、未来を予測し、それを形成しようと試み、短期的な目標と長期的な目標のバランスをとる以外に選択肢はない。

そして、次のように述べています：

この2つのことのどちらかをうまく行う能力は、人間には与えられていません。

これが問題なのです。不確実性とは、未来を予測できないことです。予測に基づいて戦略を立てるということは、不確実性を放棄することであり、不確実性こそが、起業家が高成長の可能性を秘めたスタートアップで成功するための重要な要素の一つなのです。ウィリアム・ガディスは、『Strategy under attack』の中で次のように述べています：

複雑なシステムに内在する不安定さ、すなわち「カオス」は、システムの挙動に影響を与えます。現代の企業に適用すると、どんな企業システムでも、事前に考えた将来の状態に向かってうまく誘導できるという考えにかなりの疑問を投げかけることになるでしょう。現実の世界で活躍する戦略的マネジャーは、どの原因がどのような結果をもたらすかについて、誰もが弱い理解を共有していることを、長い間、実体験から知っていた。しかし、これらのマネージャーは、哲学者の「因果の連鎖」に対する西洋文化の長年の信念を、以前から受け継いで受け入れてきたからこそ、耐えてきたのである。今、彼らは、企業システムの中のランダムな小さな出来事（「相殺」ではなく「累積」の場合）が、計画された出来事よりも将来にかなり大きな影響を与えるかもしれないと言われている。

つまり、複雑性のために、「もはや、戦略的計画の方法やプロセスが批判的に評価されているだけではなく、今や、未来志向の経営という概念そのものが攻撃されている」のである。複雑さは不確実性の原因のひとつに過ぎないが、基本的な洞察は、未来が予測できなければ、これまでの企業の戦略立案プロセスは機能しないというものである。

GoogleやAppleは、その業界で確固たる地位を築いており、市場が段階的に進化しているため、直面するほとんどのシナリオを予測することができます。不確実性は彼らのビジネスのごく一部なのです。ポーターらが対象としている読者は、このような人たちです。それは、混雑した競争の激しい業界で、持続可能なニッチを切り開こうとしている既存企業のMBAや経営者たちです。彼らは豊富なデータと知識を持っており、帰納法と演繹法の両方を用いて、与えられた未来の確率をある程度正確に予測することができます。このような人たちには、従来型の戦略立案が有効です。

スタートアップや、まったく新しいことをしている企業、まったく新しい市場で活動している企業には通用できません。しかし、スタートアップが戦略を持てないということではありません。スタートアップが成功するのは、その戦略に基づいている部分があります。AppleがiPodで成功したのも、FacebookがSNSで成功したのも、偶然ではなく、戦略の結果です。ただ、ポーターが考えていたような戦略ではなかったのです。

本流の経営戦略を否定するのであれば、それに代わるもの、つまり不確実性の下での経営戦略の理論を作ることが我々の義務です。そのためには、戦略という概念を根本的な意味で分解し、不確実性を考慮した上で再構築する必要があります。

「戦略」とは何か？

戦略とは、見ればわかるが、説明できないものの一つでしょう。あらゆる分野には戦略があり、分野ごとに形を変えても、その概念は理解できるものです。

・チェス：チェスで最初に教えられる戦略の一つは、「ゲームを通して、ボードの中央を支配するようにする」というものです。
・戦争： 孫子は『兵法』の中で、「昔の優れた戦士は、まず自分を敗北の可能性がない状態にしてから、敵を倒す機会を待った」と述べています。言い換えれば、相手が自分に隙を与えるまで待つということです。
・ゴルフ：「ダブルボギーがどこから来る可能性が高いかを見極めることから始めよう...危険性を認識し、それを回避する最善の方法に基づいた戦略を採用しよう。」

これらはすべて戦略ですが、私たちが考える経営戦略とは参考になる点が異なります：

・経営戦略とは異なり、これらの戦略には未来を予測しようとするものはなく、未来を予測することは公理ではありません。
・戦略には、相手の行動を予測して対抗する方法が書かれていることがあります。戦争、ビジネス、チェスには相手がいますが、その戦略に関する文献の大部分は、与えられた行動に対して相手がどのように反応するかを把握し、さらなる行動を計画することに費やされています。しかし、ゴルフには、自分の行動を妨害しようとする相手はいません。
・戦争やビジネスでは、行動を委任する必要があります。そのため、戦略の大部分を占めるのは、計画を効果的に伝えること、計画が実行されることを信頼すること、または賢明な方法で修正すること、前線からのフィードバックや情報を受け取ること、そして必ずしも自分が望んた形で正確に実行されないことを理解することです。しかし、将棋やゴルフでは委任が必要なわけではありません。
・戦争、ビジネス、ゴルフの戦略では、戦略家がすぐにコントロールできない要因も考慮に入れます。例えば、戦争で「待つ」という戦略をとるには、物資が入ってくるタイミングや量を把握する必要がありますし、ビジネスでは政治的・社会的な影響を考えて行動しなければなりませんし、ゴルファーが直面する危険性は天候によって変わります。一方、チェスは2人のプレーヤーとチェスセットという閉じた世界です。

などがあります。戦略と言われているもののほとんどは、少なくともいくつかの領域では戦略ではありません。これらのものは、戦略という概念自体の前提条件とはなり得ず、戦略の中核となる考え方に、領域に合わせてボルトで固定されたものです。これらの戦略に共通する核心的な考え方は、まだ知られていない状況でどのように意思決定を行うかを規定していることです。これが戦略の意味です。ゴルフや戦争、将棋などの戦略は、意思決定の方法を教えてくれますが、どのような意思決定をすべきかを事前に教えてくれるものではありません。意思決定のフレームワークであり、必要なインプットが得られたときに適用されるものです。

経営戦略も同じで、将来の意思決定のためのフレームワークです。本流の経営戦略は、戦略の基本的な考え方を、予測可能なビジネスに役立つように、予測可能性を前提として調整したものです。これからは、戦略の核となる考え方を、不確実性を前提にして調整し、スタートアップに役立つものにしていかなければなりません。

この研究は、社会科学者が言うように、記述的ではなく規範的なものです。つまり、不確実性の下での意思決定がどのように行われるべきかを語るのであって、一般的にどのように行われるかを語るものではありません。この違いは重要です。不確実性の下での意思決定に関する研究のほとんどが記述的なものだからというだけではありません。

人々は常に不確実性の下で意思決定を行っており、意思決定を研究する人々はその方法を記録しています。その戦略の中には、意思決定者が最善の解決策に到達したときではなく、十分な解決策に到達したときに意思決定プロセスを停止することで、決定不可能な意思決定に費やす時間を制限することを目的とした、「サティスファイシング（satisficing）」のようなものもあります。また、意思決定は、話し合いから行動に移すために、組織内のさまざまなグループ間で交渉されることも多いです（交渉された行動は、双方が勝ったと思える程度に曖昧にされています）。また、組織の理念を強化するために、リーダーが決定を下すこともあります。あるがままの姿に基づいて決定を下すのではなく、あるべき姿に基づいて決定を下すのです。

Part2へ続く

🚀🚀🚀

原文：Strategy under uncertainty
著者：Jerry Neumann

免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。