SaaSインサイト🚀「日本にもっとSaaSを」

米国VCや起業家が発信したSaaSに関する記事を、読みやすい形で翻訳してお届けします🚀…

SaaSインサイト🚀「日本にもっとSaaSを」

米国VCや起業家が発信したSaaSに関する記事を、読みやすい形で翻訳してお届けします🚀 記事の選定と翻訳は、SaaS企業で働く企画職の2人で行っております🕊
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SuperhumanはいかにしてPMFを見つけるエンジンを作ったか

📖 12,900文字 💁‍♂️本記事は@AkihisaMiyanaga様にご紹介頂きました ーー当記事は、世界最速のメール体験を提供するスタートアップ、Superhuman社の創業者兼CEOであるRahul Vohraによるものです。 プロダクト・マーケット・フィット（以下、PMF）がスタートアップの成功を導くという話は誰もが聞いたことがあるでしょう。しかし同時に、スタートアップの失敗する原因のほとんどは、PMFを達成できないことなのです。 創業者にとって、PMFを達成

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    • 取締役会はおそらくあなたを解雇する (2/2)

      Part1はこちら 2. 取締役会のハブとなる取締役会のメンバーが、あなたを抜きにしてお互いに話し合うことは、あまり好ましくありません。取締役は、会社がどのように機能しているかについて一定の責任を負っていますが、問題を解決する方法はありません（前述のように、あなたを解雇する以外には）。もし、取締役が問題を訴え、あなたがその会話に加わっていれば、解決策について話すことができます。もしボードメンバーが問題を抱えていて、会話に参加しているのが他のボードメンバーだけなら、彼らにはあ

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      • 取締役会はおそらくあなたを解雇する (1/2)

        私のポートフォリオ会社のひとつが数ヶ月前にラウンドを調達したので、私はその会社の取締役を辞めました。従って、久しぶりに私はどの取締役会にも参加していないのです。怒らせるべき特定の人がいなくなったので、いくつかアドバイスをします。 あなたは、自分がクビになるような方法で取締役会を運営しています。 世の中には投資家が書いた創業者向けのアドバイスがあまりにも多いので、私はそれ以上のことは言わないようにしています。しかし、VCが支援する企業の取締役会の場合、アドバイスはポジティブ

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        • 不確実性の意思決定とマクシマックス原理

          私が不確実性について明確に考え始めたのは、15年前のジョシュ・ライヒとの会話がきっかけでした。彼は、ベンチャーキャピタルの評価があまりにも行き当たりばったりなのはなぜかと尋ねてきました。考えた末、私は、すべてのスタートアップの核心部分には、何か分からないものがあるのではないかと思いました。私は、誰かが中身のわからない未開封の箱をオークションにかけるとしたら、あなたはそれにいくら入札するだろうかと例えてみました。ジョシュは、このいささかお粗末な例えを「ナイトの不確実性」と解釈し

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          生産的な不確実性 (3/3)

          Part1はこちら 超過価値の創造スタートアップの目的が超過価値の創造であるならば、時間をかけて守り抜くことのできるイノベーションが必要です。つまり、チームはイノベーションを見つけ、それを使って顧客が求める製品を作るだけでなく、不確実性を軽減した後に自分たちの立場を守るための戦略を持たなければならないのです。どのように防衛するかは、不確実性を解消する間にモートを築くために何ができるか、また、その後にモートを築くためにどれだけの時間があるかによって決まります。 しかし、不確

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          生産的な不確実性 (3/3)

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          生産的な不確実性 (2/3)

          Part1はこちら 生産的な不確実性一般的に、不確実性は避けなければならないものです。自分の行動の結果を予測できなければ、計画を立てたり管理したりするのが難しくなります。また、あなたのビジネスの提案が不確実であることを他の人が知れば、あなたの製品を計画に入れることをためらうでしょう。しかし、不確実性は競争の盾にもなり、超過価値を生み出すことができます。その場合、それは生産的な不確実性です。イノベーションは新しいものであるため、通常、ある種の不確実性を伴います。創業者は、不確

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          生産的な不確実性 (2/3)

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          生産的な不確実性 (1/3)

          ベンチャー投資家としては、素晴らしい新技術を開発している企業を支援したいと思うものです。しかし、それは既存の技術を新しい方法で利用している企業に投資するよりも、うまくいかないことが多いのです。新しい技術の方が長期的な社会的インパクトは大きいですが、新しい市場の方が良い投資になります。 新しい市場は小さく始まり、そのインパクトは人々が慣れ親しんだものとは異なる尺度で測られるため、しばしば「空飛ぶ自動車が欲しかったのに、手に入れたのはたった140文字だ」と揶揄されます。観察を装

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          生産的な不確実性 (1/3)

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          不確実性と戦略（2/2）

          Part1はこちら これらの意思決定戦略のいくつかを目にしたことがあるかもしれませんし、意思決定者が明らかに間違った意思決定をしていると思ったこともあるかもしれません。しかし、これらの戦略は非合理的なものではなく、客観的に「最適」な意思決定以外の目標を優先しているだけです。意思決定の環境を総合的に考えると、「最適」な意思決定よりも良い意思決定である可能性もあります。 記述的なものから規範的なものへの移行は、2つの方法のうちの1つで行うことができます。1つ目の方法は帰納的な

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          不確実性と戦略（2/2）

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          不確実性と戦略（1/2）

          競争しているすべての企業は、明示的または暗黙的な競争戦略を持っています[...] 今日、戦略計画が重視されているのは、戦略を策定する明示的なプロセスによって得られる利益が大きいという命題を反映したものであり、少なくとも機能的な部門の方針（あるいは行動）が調整され、共通の目標に向けられることを保証するものである。 ―マイケル・ポーター、『競争戦略』 戦略すべての企業は戦略を持たなければなりません。そして、もし戦略を立てる必要があるなら、ポーターをはじめとする1000人の経営戦

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          不確実性と戦略（1/2）

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          スタートアップと不確実性 (3/3)

          Part1はこちら 大企業は、たとえ最終的にコストがかかると思っていても、不確実性に直面するよりも、より多くの情報が得られるのを待つことを学んでいます。大規模な階層構造の組織では、意思決定を行う場所と説明責任を果たす場所との間に緊張関係があるため、承認を得るためには自分の行動を合理的に説明する必要があります。実験によると、「被験者が（不確実な状況での自分の選択を）他人に説明する必要があると予測している場合、曖昧さは、孤立した個人的な選択の場合よりもさらに望ましくなくなる」こ

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          スタートアップと不確実性 (3/3)

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          スタートアップと不確実性 (2/3)

          Part1はこちら すべてのスタートアップが不確実だと言っているわけではありません。ただ、高成長が期待できるハイテクビジネスの性質上、その価値創造の最も重要な原動力が不確実でなければならないということなのです。価値が創造されている市場には競合他社が集まり、その一部を得ようとしますが、その市場にいる個々の企業は、シェアやマージンを失いたくなければ、競争を最小限に抑えなければなりません。そのためには、時間とお金があればモートを掘ることができます。しかし、モートを築く前の段階では

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          スタートアップと不確実性 (1/3)

          私は（困ったことに）ブログ記事よりも長いものを書こうとしています。自分のモチベーションを維持するために、それを小分けにしてここで公開しています。ですから、これは『戦略とシュンペーター』と『モートの分類』と合わせて読んでください。いずれこの3つが統合されて、半分くらいの単語が削除され、本か何かの第2章として『不確実性の必要性』などと呼ばれるようになるのではないかと思います。つまり、今回の記事の最初の段落が『モートの分類』の最後の段落である理由を言いたいのです。 ＊＊＊ 不確

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          「モート」の分類 (3/3)

          Part1はこちら スケールメリットは、リスクの高い事業をまとめて行うことで、結果のばらつきが小さくなることによっても生じます。生命保険会社の顧客が1人であれば、その会社は非常にリスクの高い会社ですが、100万人の顧客がいれば、それぞれの死亡率はほとんど関係がなく、リスクは全く高くありません。このようなリスクの束ね方は、あまり目立ちませんが、他の多くの企業にも当てはまります：成長のために研究開発に依存している企業は、研究開発のリスクを多くのプログラムに分散させることができま

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          「モート」の分類 (3/3)

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          「モート」の分類 (2/3)

          Part1はこちら 特別なノウハウ誰も持っていない知識を持つことは、模倣を防ぐための優れた方法です。希少だが必要な資源へのアクセスを制限することができます。 例えば、ヘッジファンドのルネッサンス・テクノロジー社は、独自の数学的アルゴリズムを用いて、メダリオン・ファンドで20年間にわたり年率71.8%のリターンを生み出した。このアルゴリズムはルネッサンス・テクノロジーの社員が発明したもので、極秘にされていました。もしも広く知られるようになっていたら、ルネッサンスが得ていた利

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          「モート」の分類 (2/3)

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          「モート」の分類 (1/3)

          イノベーションによって価値は創造されますが、その価値がどれだけイノベーターに帰着するかは、競合他社がどれだけ早くイノベーションを模倣するかに左右されます。イノベーターは、自分が生み出した価値の一部を得るために、競争を抑止しなければなりません。このような競争抑止の方法は、さまざまな文脈で、参入障壁、持続的競争優位、あるいは俗に言う「モート」と呼ばれています。モートにはさまざまな種類がありますが、その根底にあるのはわずか数種類の原理です。この記事では、よく知られているモートをその

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          「モート」の分類 (1/3)

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          スタートアップにモートが必要な理由：シュンペーターの余剰利益曲線

          ジョセフ・シュンペーターの話をしましょう。シュンペーターは、かつて日記に「世界で最も偉大な経済学者、騎手、そして恋人になることを目指す」と書いていました。少なくとも、彼は経済学の分野では夢を叶えたようです。 当時も今も、経済学の主流は、経済が変化するはずがないかのように説明しようとします。変化しているとすれば、それは均衡に向かって変化しているのであり、そこではそれ以上変化する必要はないのです。しかし、シュンペーターは、そうでないことに気づきました。経済全体も個々の企業も常に

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