《ニューヨークにて》

M&Aを上手くやる方法は？

先日、こんな質問を受けました。
上手くやる方法があるなら、むしろ教えてほしいです笑。この10年でM&Aを何社かやってきて、やることは毎回異なりますが、変えずに固定させてきたのは『改革のスケジュール』です。

売り出される会社はだいたい難癖があります。当社のような規模の会社にオファーがくる案件は、「良い会社に高く買ってほしい」というオーナーのハッピーエグジットというより、「もう自分の手ではどうにもならないので何とかしてほしい」という、要するに再生案件であることが大半です。
なので、次の経営者に求めらるスタイルは、承継者ではなく改革者です。

改革を託された時、いつも決めていたことは『3年』での再生です。
売買の価格や条件を決めるときも、3年軸で考えます。そもそも案件をやる・やらないの判断も、『この会社を3年間で再生できるか？』です。そして3年で再生する場合に、どのくらいのコストがかかるか？、どのくらいのリターンになるのか？で価格・条件を決めてきました。

先ほども言いましたが、当社にオファーがくる案件は再生が必要な会社です。会社の状態をヒトに置き換えれば、病魔に侵されていて、自らの体質的に治りにくく、医師にもサジを投げられ、余命のカウントダウンが始まっている、そんな状態です。

ですから、『3年』で再生させないと間に合いません。
そして3年間のプログラムはいつもこんな感じにやっています。1年目に会社を理解し、2年目に改革プランを動かし、3年目に成果を出す、です。1〜2年のプログラムを少し具体的に書きますと、、、

1年目、会社の実態をきちんと理解するに努めます。
1年目から改革はしません。と言うと、のんびりしているようで意外にも驚かれるんですが、そんなすぐに改革はできないです。なので、どんな状態でも1年目は動きません。
前任の経営者・オーナーが言ってきたこと・やってきたこと（ビジョンや理念や戦略、こだわりのポイント）、現場業務のオペレーションを通じて、まずは会社をきちんと理解します。言ってみたら、引き継ぎ期間みたいなものでしょうか。
同時に1年目でやっておくことは、
(1)改革プラン（会社の目的、事業の目標、財務の成果、当社らしい戦略、肝となる業務プロセス）を考え抜いておく
(2)改革のリーダーシップをとれるメンバーを社内から見つけておく
です。

2年目、改革の主体をチームに移転させPDCAを回し始めます。
改革のリーダーシップをとれるメンバー集めてチームを社内で作ります。そして、前もって考えておいた改革プランを、山崎の創造物ではなく『チームの創造物』になるよう進めます。ここ大事です。
チームにはプランを実行するため、”具体的な業務プロセス（社内業務全てのKPI）”を決めてもらい、その業務プロセスを実行するために必要となる”スタッフのスキルマップ”を作成してもらいます。
2年目の後半は、スタッフ全員の改革と、業務プロセス改革のPDCAを回します。ちなみにスタッフの改革をする際、「ビジョンや戦略を語ることで自主的な変化に期待する」、は無理です笑。もちろん語りますけど、私は『スタッフの「考え方」と「行動」を変える』ことに絞ってやってきました。

3年目、成果を出します。というか出てきます。
大事なのは、この成果が瞬間の出来事ではなく、継続して出るようにしなければなりません。そのためにやらないとならない取り組みが3点ありますけど、1つは改革推進役である山崎がいなくても組織が進化する仕組みを作ること、それ以外はまたの機会に。

ちなみに最初のM&Aしたは10年前です。その会社は、今も健全に経営がされています。成長していますし、営業利益率も20％を超える収益力となりました。そして、その会社の社長は、その会社のプロパーの社員がやっています。

M&Aを上手くやる方法は？

答えは「模索中」です。
でもひとつ言えるとすれば、「目的や目標などの不確実な未来という概念に、『時間』を与えて固定すること」ですかね。