ども、しのジャッキーです。2023/2/3に発刊された「両利きの経営」の続編の日本語版「コーポレート・エクスプローラー」の学びの抽出記事を書いています。

私自身、2015年から2021年くらいまで新事業開発の担当者として仕事をしていました。2022年から経営企画となってからも、新規事業の探索と組織変革のために、新事業開発のお仕事にも手を出しています。自分ごととして、本書から学びを抽出していきたいと思います。

コーポレート・エクスプローラーの構成

Part１　戦略的抱負
1　社内イノベーションの利点　・・・第1回の記事
2　新規事業はCEが動かす ・・・第2回の記事
3　戦略的抱負の条件・・・第3回の記事
Part２　イノベーションの原則
4　着想―新規事業のアイデアを出す・・・第4回の記事
5　育成―検証を通して学ぶ・・・第5回の記事
6　量産化―新規事業のための資産を集める・・・★今回の記事★
Part３　両利きの組織
7　探索事業部
8　探索事業システム
9　CEのリスクと報酬
Part４　探索事業のリーダーシップ
10　探索事業を妨げる「サイレントキラー」
11　二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー
12　行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー

CE：コーポレート・エクスプローラーの定義

以下、再掲

*CE: Corporate Explorer

イノベーションの原則

Part2、イノベーションの原則についてです。イノベーションを起こすための様々な手法があるが、そのエッセンスを抽出すると「着想(Ideation)・育成（Incubate）・量産化（Scale）」の3つからなる学びのプロセスであり、ステップ論というよりも行ったり来たりするらせん状のプロセスであるとしています。

以下、本書がいうイノベーションの原則を私なりに図にしてみました。

第6章：量産化―新規事業のための資産を集める

今回の記事で取り上げる第6章では量産化のプロセスを扱っています。立証した案から収益性のある事業を完成させる本プロセスへの関心が低いと書籍の中で述べられています。

新事業開発においては、実証実験（PoC: Proof of Concept）はたくさんしているが実際の事業化のフェーズに進まないPoC疲れという事象が発生しがちです。これを突破するためのフェーズが今回の量産化です。着想・育成のフェーズを振り返ると以下のようになります。

着想のフェーズで
１．顧客の選択
２．顧客が重視する課題
を特定しました。

育成のフェーズでは
３．価値提案：解決策は課題をうまく解決できるか？
４．価値獲得：あえて自社が取り組む価値のある事業か？
５．市場投入：顧客は容易に、導入・使用できるか？
６．戦略管理：どの程度まで、長期的な競争優位性や差別化が可能か
にこたえる仮説検証を行いました

量産化の5つのステップ（概要）

量産化のフェーズでは次の5つのステップが提示されています。のちほど簡単にプロセスとしてまとめます。

1. 量産化の道を描く：量産化に必要な３つ資源を獲得する道を描く

2. エントリー地点を選ぶ：どこから、何から始めるか？

3. 特に重要な資産を選ぶ：最速で市場投入でき差別化可能な方向性を決める

4. 道を進む：どの資産をどの手段で獲得するかを決める

5. トリガー地点を決める：特に重要な資産獲得計画を実行する

CEが集めるべき3つの資産

量産化に必要な3つの資源は以下となります。

資源の獲得方法の類型

資源獲得の方法は、大きくは以下の4つがあります。
・自力での構築
・コア事業の資産の活用
・買収
・業務提携

手っ取り早く資源を獲得する方法として買収がありますが、統合の難易度が高いのも事実です。まず、「目標達成のために足りないものはなにか？」を問い、必要な資産の集め方を計画し、意図をもって実行していくことが重要としています。

資産集めの戦略が「量産化への道」

資産集めの戦略が「量産化への道」であり、目的地である長期目標に到達するための「地図」です。これは育成フェーズが終わってから考えるのでは遅ぎで、もっと初期の段階から仮説だけでも立てておくべきと強調しています。

初期から経営とのコミュニケーションの中で、資産集めの戦略の青写真を示すことで、経営層に将来的な意思決定の心の準備をしてもらうことにつながる、という記載が非常に重要だと感じました。

量産化への道のイメージは以下のようなものになります。

量産化への道でCEがとるべき5つのステップ（詳細）

書籍の中では5つのステップは事例をもとに定性的な説明がなされており、どういたインプットをもとに、どのようなアクティビティの結果、どんなアウトプットを得るのかは明確に記載されていませんが、私なりにプロセスとしてまとめたものが以下の表になります。

以降、本書では、組織論とリーダーシップ論に入ります。実際に、上記の量産化への道のプロセスには、詳細なプロセス設計や、フレームワーク、ツールなどがあると思います。

しのジャッキーの学び

また、書籍の中でも、このようなステップ、プロセスは、成功した事例をあとから分析したからできることでもあり、実際のところ、そこまで計画を固めずに見切り発車をする企業が大半だと正直に語っています。その上で、重要なこととして「常に遠くの最終目標から目を離さないこと」を強調しています。

これは、本書でいえば、戦略的抱負と呼ばれているものが、遠くの最終目標の一部だと思います。今後の組織論、リーダーシップのところで、おそらく出てくると思いますが、組織やリーダーの目線を高く保ち続けることがイノベーションに立ち向かい続ける原動力になると思います。

「世界標準の経営理論／入山章栄」の中で見つけた、「マーチ=サイモンの組織意思決定の循環プロセス」というものを思い出しました。

組織にしても人にしても、変化することに対して、左側の負のループと右側の正のループのバランスの中にあるんだと思います。このときに目先の成果に満足せず、チャレンジし続けるための健全な危機感の源泉は高い目線（＝アスピレーション）になります。

といった議論になると、社会課題への強い原体験が原動力になる、といった議論にいくことがままあります。私自身は、そういったケースを否定するわけではありませんが、それは少数派だと考えています。

これまで、多くの新事業開発のプロジェクトに関わってきましたが、原体験はあとからついてくると考えています。そのときに必要なのは、好奇心、共感、責任感といったものだと思います。

目の前のプロジェクトに関心をもって、面白がって取り組んでみる。接する人や事柄に共感をする。その中で何かしらの約束をし、期待に責任をもって応える。小さくてもそういったことを繰り返していくうちに、いわゆる原体験というものは後からついてくると感じています。

強い原体験があり、そこでの不を解消するために果敢にチャレンジするという話はドラマチックです。しかし、たいていの人の日々の生活はドラマチックではないのです。でも、それって不幸せで、退屈で、夢のない人生か、というとそうでもないと思っています。

そんな私の人生観、キャリア観については、以下をご参照ください。

「マーチ=サイモンの組織意思決定の循環プロセス」については、以下の記事に若干記載していますが、ぜひ書籍「世界標準の経営理論／入山章栄」をご参照ください

おわりに

引き続き、日常の積み重ねからイノベーションを起こしていきたいと思います。

今回は、量産化フェーズについてまとめました。以下の新任マネージャーの心得というマガジンにこういった記事をまとめているので、もしよかったらのぞいてみてください。本記事への「スキ」やアカウントのフォローをしてもらえると励みになります！

以上「形のあるアウトプットを出す、を習慣化する」を目標に更新していきます。よろしくお願いします。

しのジャッキーでした。
Twitter: shinojackie