【全文】壊創変革の要諦～V字回復の経営（'23決定版）
■ 出典：V字回復 2年で会社を変えられますか?(2023/4/26)
7年連続の負け犬事業を救え! 2年で黒字化できなければ閉鎖
1兆円企業のトップが下した宣告に事業再生専門家と社内ミドルがタスクフォースを結成し、改革セオリーと熱き心で驚異の復活を成し遂げた、その全貌。シリーズ累計約100万部の名著が書き下ろしノンフィクションで刷新!
2006年の原著を2023年にリニューアル、「不振事業の症状」という項目ととみに「壊創変革の要諦」を加筆修正。古い戦略や組織、風土をいかに壊し、新たに創り上げ変えていくのか、その要諦＝ポイントが記載されています。
舞台は、コマツ（小松製作所）。
コマツは建設機械で日本No.1、世界でもキャタピラーに次いでNo.2と、グループ3.5兆円（23年3月期過去最高）を記録する日本を代表する企業の一つ。
コマツのある事業でみられた”不振事業の症状”に対して、環境不適合の戦略と旧態依然とした組織を壊しながら創り上げるのか、その要諦が余すことなく記載されています。組織変革の一助となる名言集です。
※以下、番号は書籍順。（）は最新刊（23年）の記載ページ番号。
■ 壊創変革の要諦（全47ポイント）
【一旦壊して創る】（P.113） 不振事業再生の成否は、社内の既存常識、既存戦略、既存ビジネスプロセスを「一 旦壊して、新たに創る」ことにかかっている。それは昔から戦略論や変革論で語られてきたことだから、今さら新しい考え方ではない。しかしこの基本を本当にきちに挑戦すを繰り返してきた中で「壊創変革」という言葉んと実行できない会社や経営者がなぜこれほど多いのか。戦略論の最大の弱みは、経営現場での「実行性」「実践性」なのである。
【改革チームの人選】（P.117） 改革チームの人選は改革の成功失敗に重大な影響を及ぼす。特に「社内政治」を改革チームに持ち込みたがる者を選んではならない。
【事件で進展する】（P.128） 組織カルチャーの変化は、必ず組織内で起きる「事件」(大きな出来事)を触媒にして進展する。事件を避け、なるべく静かに、無難にことを進めようとする経営者は、その組織文化を変えることはできない。
【広く探索】（P.132） 改革シナリオを検討する初めの段階では選択肢を規制しない。問題点の探索をなるべく広く行う。問題の本質が見えてきたら、そこから選択肢を絞りはじめる。
【カオスの縁】（P.133） 人間も組織も、「カオスの縁」すなわち秩序から混沌に落ち込むその瀬戸際に立たされたときに、脳細胞がもっとも活性化され、創造的な思考が湧き上がり、柔軟な行動が生まれ、新しい変化への適応がもっとも早く進む(M・ルビンシュタイン、I・ファー ステンバーグ著「「鈍」な会社を「俊敏」企業に蘇らせる!』大川修二訳、三枝匡監訳、日本経済新聞出版、2000年）
【最悪の成り行き】（P.134） 変革の努力がうまくいかなかったときに落としどころ、つまり「最悪の成り行きシナリオ」も、改革チームの腹の中で初めからある程度計算しておくことが必要である。
【現実直視】（P.135） 適正な組織行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。中身を「自分で扱える」大きさにまで分解していく。言うはやさしいが、経営者が現実直視を怠っているケースは多い。
【フレームワークの提示】（P.143） 事業を変革するには、共有する「フレームワーク」が提示されなければならない。それが「共通言語」になれば、意見が違っても、議論が噛み合ってくる。そのフレーム ワークはリーダーが提示するものであり、論理明快で強力なものでなければならない。
【仮説を先に立てる】（P.150） 仮説検証の手法をうまく使えば、分析やシナリオ作りの作業時間を大幅に短縮することができる。熟達した経営者はこれに長けている。しかし、それは経営者にとって楽な仕事ではない。その仮説は自分こそが先に示さなければならないからだ。
【経営者人材の育成加速】（P.156） もともと大企業よりも、小組織のほうが経営者育成には向いている。官僚的になっている組織で打ち合わせや根回しに時間をかけているよりも、小企業ではアクションやその結果の見えるのが早く、成功でも失敗でも、経営者人材の学びのサイクルが早まるからである。スモール・イズ・ビューティフルの組織設計は、たとえ大企業であっても、小組織の効用を生かせそうとするものである。
【5つの連鎖】（P.175） 事業を元気にするには、「商売の基本サイクル」のグルグル回しの 中で、「五つの連鎖」を抜本的に 改善しなければならない。複雑な 組織をそのままにして、これらの 連鎖を一つひとつこね回しても改 革の効果は出ない。組織をできるだけシンプルな構造になるようデザインし、その中で五つの連鎖が 今までより劇的に早く回るように設計する。 ▼商売の基本サイクル［5つの連鎖］ ①価値連鎖、②時間（スピード）連鎖、③情報連鎖、④戦略（目標）連鎖、⑤マインド連鎖
【スモールとはどれくらいの規模？】（P.176） 「スモールって、どれくらいの大きさですか?」と、基準がないと動けませんと言わんばかりの質問を受けることがある。絶対基準はありえない。一兆円事業を三つに分け たら「創る、作る、売る」のスピードが競合より早くなるならスモール・イズ・ビューティフルだ。200億円の事業を分けたら競争性が上がるならそれも答えだ。もちろん、分けることで弊害の出る面は必ずあるから、何が最適か、その都度、テイラーメイドで慎重な設計が必要だ。
【強烈な反省論の意味】（P.182） 強烈という言葉は、社員の皆が静かに耳を傾けて聞いた説明内容に、全員が衝撃を受け、一発で目覚めて、それまでの認識を転換することが起きる変化のことを意味する。クールなデータ分析に加えて、改革者がこれまでの社内常識に妥協せず、新しい価値観を創り出していくことへの、論理と熱い語りが必要である。
【改革の出発点】（P.188） 「改革シナリオ」は必ず「強烈な反省論」から始まる。経営幹部や社員が反省論に共鳴すればするほど、かられは改革に向けて結集していく。
【スピードのリセット】（P.190） 企業変革ではスピードに関する組織カルチャーをリセットしないと、勝利の方程式は動き出さない。まずは、改革に関係しているメンバー自身のスピードをリセットすることから始まる。
【全体最適をベースとする「強烈な反省論」】（P.193） 部門別の反省論といっても、それらはすべて、「全体最適」のフレームワークに繋がった内容でなければならない。もし個別最適の論理が生きたまま改革に進めば、部門別の利害対立は消えず、切れ味のいい全体改革にはならない。
【逃げ場のない改革案作り】（P.194） 変革リーダー自身が厳しい現実直視の姿勢を崩さず、しかもウソの計画を見抜く力量を持っていれば、計画作りに逃げ場はない。大胆だが現実性のあるジャンプをトコトン考えさせる。
【逃げ場に行かない改革案】（P.195） 事業変革のシナリオ作りでは、あらゆる選択肢をオープンに考える権限を与える。「そんなことまで考えなくてもいい」は禁句である。
【小さな魚を追いかけない】（P.198） 改革シナリオを発表する前の小さな出来事は、よほどの害毒をまき散らすものでない限り、相手にしない。
【良人による意識なき破壊】（P.204） 改革では抵抗の態度を示す人でも、人間的には悪い人ではなく、個人的につきあえばとてもいい人が多い。彼らは自分でそれほど意識せずに、組織の変革を妨げる行為をするのである。
【蛮勇】（P.205） 前向きに進もうとしている人々を守るのは改革リーダーの最大の責務である。いくら話しても変わらないガンが見つかれば、冷厳に排除しなければならない。それを蛮勇と呼ぶ。
【撤退の王道】（P.212） 赤字には「楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。再生の道がないと確認した悪性の赤字事業は、恥も外聞もなく、早期に撤退するのが王道である。
【実行者自身による計画作り】（P.214） 計画を組む者と、それを実行するものは同じでなければならない。他人にやらせることを前提に立てた計画は無責任になりがちである。あとで失敗の原因を計画のせいにすることがしばしば起きる。
【グウの音も出ないデータ】（P.236） 人々に「強烈な反省論」を迫るときには、グウの音も出ない徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠である。反駁される余地のあることは、プレゼンの内容に含めてはならない。
【個人を責めない】（P.240） 古い体質の個人を作り上げたのは会社の責任である。特定個人や部署を責めず、古いシステムが現実に引き起こしている問題だけをクールに指摘し続ける。
【戦略は仮説】（P.253） 戦略とはまだ実行していないことを決めるのだから「仮説」である。ということは、考えた戦略が優れているかどうかは、仮説として良いか悪いかで決まる。だったら仮説として良いか悪いかは何で決まるのか。それは仮説の論理を貫いている「ロジック」 が明快かどうかに尽きる。
【戦略マップ】（P.259） 戦略マップとはトップの考えを幹部・社員に徹底する戦略指針。マトリックスにするのが効果的。日本の大企業に多い漫談的、総花的計画書は戦略マップが持つべきコミュニケーション効果が薄い（参照『経営パワーの危機』）。
【営業担当の考え方を単純化】（P.260） 営業戦略の鍵は、営業担当の頭の中をスッキリさせて彼らの心理的集中を確保することである。彼らが朝、家の玄関を出るときに、今日は何を売りに行くのが明確になっているかどうかだ。
【トップのフォロー】（P.262） 著者の体験では、戦略の切れ味は内容の善し悪しを考え抜いたかどうかもさることながら、上司が組織末端での実行活動をしつこくフォローしているかどうかのほうが結果に大きな影響がある。皆が「自分は見られている」と感じることが重要なのだ。戦略を決定したらそれで自分の役割が済んだつもりのトップは多いが、それは間違いである。
【モニターするシステム】（P.262） 営業部隊に戦略指針を与えても、その実行をモニターするシステムがなければ、戦略は往々にして骨抜きになる（営業セグメンテーションとその進捗フォローについては、第 一巻『決定版 戦略プロフェッショナル』参照）。
【人減らしと改革を併せる愚】（P.267） 戦略的な攻めの改革が「人減らし改革」だと受け取られてしまうと、改革者のやることなすことすべてに対して社員は防御的になる。これらの二つを同時に打ち出すことは愚策である。どうしても人減らしをやらなくてはならないのならそれを先行させる。その否定的雰囲気を一回だけで終わらせ、あとは積極的な前向きの改革に転じる。
【改革プレゼンは目を見ながら】（P.288） 改革シナリオのプレゼンテーションは、一度に多人数を集めて機械的に行うのではな く、なるべく聞き手の表情が分かる人数に分けて、一人ひとりの目を見ながら話しかける。
【まず悪い絵だけを示す意味】（P.288） 単なる批判だけでは誤解されかねないので、普通は「強烈な反省論」と「解決案」は抱き合わせで発表するのが常道だ。しかし黒岩はショック療法を狙った例外的ステップをとっている。
【天王山で決まる改革の帰趨】（P.291） 改革がまだ始まってもいないのに、その前に来る改革発表が戦いの命運を決める天王山になる。一発で、一気に全社員の意識を変えることを目指す。社員の中からかなりの人数の積極的賛成派が出てくれば、改革の成功確率は一気に高まる。残りのほとん どが、積極的とまではいかなくても「別心情賛成型(改革早期フォロワー)」に入り、残りが「中立型(改革中期フォロワー)」といった分布なら、この天王山での勝負は 成功と言えるだろう。もし大半が「B心情抵抗型(改革後期フォロワー)」から左の反対派ないし抵抗派の分類で固まるなら、いかに改革者が強権で旗を振ろうとも、改革は熱のない活動になる可能性が高い。
【露骨な反対行動】（P.293） 改革シナリオの発表の場で、衆人環視の中で露骨な反対行動が表れたなら、改革は「食 うか、食われるか」の修羅場に直面したと解するべきである。即時、その場で、その修羅場を収束させなければならない。それに失敗すれば、出席者は疑心を抱えたまま 各職場に戻る。その懐疑が社内で拡散したら、新しい改革案に一気に結集させることがさらに難しくなる。まだ改革は何も始まっていないのに、改革シナリオの発表を行うその場が、改革の先行きを決定づける最大の「天王山」である。
【気骨の人事】（P.303） 「気骨の人事」を実現できるかどうかは、企業トップがその改革に本気かどうかの踏み絵になる。
【若手の登用】（P.307） 一般に不振事業再生の改革では、突撃しない古参兵よりも、今は能力不足でも潜在性の高い元気者を投入したほうが成功の確率が高い。
【社内矛盾は顧客接点で凝集】（P.348） 組織や戦略の矛盾が解決されずに社内で順送りにされると、最後に営業担当の顧客接点にしわ寄せが行く。顧客接点に集まった自社の弱みや矛盾を見れば、社内組織の問題点が凝集して見えてくることが多い。
【改革1年目の心理的インパクト】（P.355） 改革シナロイが明快なら、聞くだけで社員の気持ちの高揚と行動変化が生まれ、早期に改革効果が出はじめる。改革一年目に劇的な成果が生まれる場合、その成果の半分以上は、社員の「やる気」の高まりによると思われることが多い。ただ、皆の頑張り に頼っていると、一年もすれば皆が疲れてくるのに従い、改革効果が落ちてくる。
【改革2年目の構造的インパクト】（P.356） 社員の「やる気」の高まりによる効果が出ている間に、経営改革の「仕組みによる強さ」の構築を急がなくてはならない。「構造的効果」が出てくるかどうかは二年目が 勝負だ。当初の心理的効果から、仕組みの強さへの移行が遅れると、改革の勢いは失速し始める。
【シナリオの説得性】（P.356） 優れた改革シナリオは頭から「頑張り」ばかりを求めるものではない。仕組みによる 強さのストーリーが明快なとき、気骨のあるリーダーの下で皆は「頑張る」ことを始めるのである。
【Early Success】（P.357） 改革では、小さい成果であっても早期の成功(Early Success)を示すことが重要で る。それによって「自分たちがしていることは間違っていない」という自信が得らさいき る。またそれは、改革抵抗者の猜疑心を解きほぐす最大の武器になる。
【現場で使える道具】（P.358） 新しいことを手がけるたびに、改革コンセプトに準拠する具体的な現場ツールを埋め込む。この作業を手抜きすると社員行動は以前と変わらず、改革効果は出てこない。
【突出部分を決めて集中】（P.366） 改革テーマは広く浅く推進するのではなく、突出部分を設定しボトムの問題にまで切 り込んで一気に改革する。その間、組織の安定部分として置いておく部分は放っておき、リスクを減らしておく。
【Early Successを騒ぎにする】（P.368） 早期の成功(Early Success)が出たら、皆で目いっぱい祝う。たとえそれが一夜の喜びかもしれないと思っても、明日は明日の風が吹くと割り切って、今日の成功を喜 び合う。飲み屋のツケなど、あとで何とかするのである。
【感情の起伏が激しい組織】（P.370） 沈滞企業の社員は外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の勝ち負けによる喜びや悔しさや痛みを感じる機会も少ない。元気な組織とは感情の起伏の激しい組織である。褒められたり、悔しかったり、痛かったりを豊富に体験させる組織、それが元気の素である。
【対外的には静かに】（P.378） この時期、改革企業は深く静かに潜行して改革に努め、競合企業の反応をなるべく先延ばしにする。そのためには、改革や新戦略のことを得意になってマスコミに喋らない。業界の会合などで余計なことを言わない。
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