イノベーション停滞の真因は「問題の希少化」

昨今、日本企業の多くがイノベーションを筆頭の経営課題に掲げ、様々な取り組みを行っています。しかし、いろんなところで指摘している通り、筆者はそれらの取り組みのほとんどが茶番だと思っています。

なぜかというと、それらの取り組みにおいて解決したい課題＝アジェンダが設定されていないからです。

当事者に対して「課題は何ですか？」と尋ねると「まさにイノベーションの実現が課題だ」と言われることが多いのですが、これはイノベーションを本質的に誤解しているオールドタイプの典型的な回答です。

イノベーションは課題にはなり得ません。なぜなら課題を解決するための手段がイノベーションだからです。手段であるイノベーションを目的にして設定すれば、その上で行われる営みは本番たり得ず、したがって茶番というしかありません。

イノベーションという手段が目的にすり替わってしまっているというのは今日のビジネスを取り巻く不毛と混乱を象徴しています。本来、ビジネスもまた何らかの豊かさを生み出す、あるいはなんらかの社会的問題を解決するための「手段」でしかなかったはずです。

その対価として報酬が支払われていたわけですが、今日、本義として有していたはずの「企業が生み出す豊かさ」や「企業が解決する問題」はビジネスの文脈から抜けて落ちてしまい、多くの企業が「売上」や「収益」などによって計測される「生産性」だけを目的にして活動し、そこに関わる人のモチベーションを粉砕しています。

イノベーションはアジェンダにならない

筆者は前著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」を著した際に、いわゆるイノベーターとして高く評価されている世界中の人々にインタビューを行いましたが、これらのインタビューを通じてわかったことがあります。

それは

そもそもイノベーションを起こそうとしてイノベーションを起こした人はいない

という喜劇的な事実でした。

彼らは決してイノベーションを起こそうとして仕事をしたわけではありませんでした。常に「こういう問題が解決できたら素晴らしい」「こういうことが可能になったら痛快だ」という具体的な「解決したいアジェンダ」が明確にあり、それを解決するための手段がたまたま画期的なものであったために、周囲から「イノベーション」と賞賛されているだけで、元から「イノベーションそのもの」を目指していたわけではないのです。

オープンイノベーションはなぜうまくいかないのか

この問題はまた、しばらく前に一大ブームとなったオープンイノベーションが、多くの組織において停滞している理由の説明にもなります。

オープンイノベーションをシンプルに説明すれば、それは組織の内部で発生した問題に対して、組織の外部から解決のアイデアを募るという仕組みです。こう説明すれば、それはそれで当たり前に有効だろうと思われるわけですが、かつて大々的に喧伝されたわりには華々しい成功事例は報告されていません。では何が課題なのでしょうか？

これまでの研究論文を調べてみると「失敗が許されない人事制度が壁になっている」「オープンイノベーションを推進する人材が不足している」「提携先を見つける機会が少ない」などの表層的な課題が指摘されていますが[3]、おそらくこれらの課題が解決したとしてもオープンイノベーションは覚束ないでしょう。

なぜなら、オープンイノベーションによって答えるべき「問題」そのものが枯渇している状況だからです。オープンイノベーションというのは、自分たちでは答えることのできない問題に対して、外部の知識や経験を活用していこうという考え方です。この場合、あくまで問題＝アジェンダを設定するのは自分たちであり、外部にはその解決策を提供することが求められるだけです。

ところが、現在の多くの組織では、そもそも「解答を出すべき問題＝アジェンダ」が明確になっていないことが多いのです。解決したい課題が不明確な状態で「なにか儲かりそうなアイデアはありませんか」とお見合いを繰り返している、というのが多くの企業におけるオープンイノベーションの実情になっていますが、共感できるアジェンダの設定もないままに、いくら外部からアイデアやテクノロジーを募ったところで、大きなインパクトが生まれるわけがありません。

求められるのは、まだ多くの人が重要なアジェンダだとは感じていなけれども、それを指摘されれば「確かにそうだ」と思えるようなアジェンダを掲げることです。したがって、ニュータイプにとってオープンイノベーションは単なる手段でしかなく、目的にはなり得ません。

ところが多くの企業においては「オープンイノベーションの実現」そのものが目的に掲げられており、実際に「解きたい課題」がどこかにスッ飛んでしまっていることが少なくない。手段を目的に取り違え、イノベーションだけを追求するのは典型的なオールドタイプの思考様式と言えます。

セグウェイはなぜ失敗したか

先述した通り、ニュータイプは「その時点では少数派にしか支持されないアジェンダの設定」を起点にしてイノベーションを駆動させます。つまり、重要なのは「課題の設定＝アジェンダシェイプ」だということなのですが、この指摘はまた、いたずらに先端的のテクノロジーを追い求めてもイノベーションは覚束ないということを示唆します。

テクノロジーの革新が大きなビジネスの萌芽に繋がりうることは否定しませんが、このNOTEでもすでに指摘した通り、基本的な生活上のニーズが満たされてしまっている現代においては、大きな問題＝アジェンダが不明確なままに、革新的テクノロジーを追求しても大きな富を創造するビジネスを生み出すことはできません。

この、考えてみれば実に当たり前の事実を、わかりやすい形でまざまざと示してくれたがの、21世紀の初頭において「世紀の大発明」といわれながら鳴り物入りで登場したにも関わらず、売上的にはさっぱりだったセグウェイです。

セグウェイについては、多くの「目利き」も惑わされました。試作品を見たスティーブ・ジョブズは「パソコンの発明以来、最も驚異的な技術製品だ」として絶賛し、10％の株式を取得することを申し出ています。さらには、この申し出が断られると、およそ彼らしくもなく、発明者の顧問となることを、それも無報酬で申し出ています。

ジョブズだけではありません。Amazon創業者のジェフ・ベゾスは試作品に惚れ込み、すぐに関与をはじめ、発明者に対して「革命的な製品だ、必ずや爆発的に売れるだろう」と太鼓判を押しました。

さらに、グーグルその他への投資で大成功をおさめた伝説の投資家、ジョン・ドーアはセグウェイ事業に八千万ドルの大金を投入し、「史上最短で10億ドルの売上を達成する企業になるだろう」と公言した上で、そのインパクトは「インターネットの登場を凌ぐものになるだろう」とまで言い切りました。

もちろん、こういった物言いは、事業に関わった彼ら自身、つまりステークホルダーをより有利な立場に導く予言であり、一種の情報操作であったと考えることもできます。したがって彼らが本当の本心で、セグウェイに対してどのような予測をしていたかどうかは、よくわかりません。

何れにせよ、この製品は、大方の予測を裏切り、利益を一度として生み出すことはなく、社会を変えることもありませんでした。

セグウェイは確かに画期的な製品でした。私自身も使用した経験がありますが、そこに「乗り物の未来」を感じさせるインスピレーションが満ち溢れており、触れた人を興奮させる何かがあったことは認めます。しかし、この製品が社会に受け入れられることはありませんでした。

結局のところ、セグウェイは「どんな問題を解こうとしているのか、はっきりしない製品だった」というしかありません。数々のソーシャルイノベーションを実現したトーマス・エジソンは、非常にシンプルに、次のように宣言しています。

世界が必要とするものを作る。それが我々の仕事だ。

実にいいですね。「役に立つもの」「技術的にすごいもの」「効率の良いもの」ではなく「世界が必要とするもの」を作る。非常に大きな包容力を持った言葉だと思います。

課題を明確化しないままに、いたずらにテクノロジーに振り回されるのはオールドタイプの典型的な思考様式ですが、セグウェイの事例を振り返れば、用いられているテクノロジーがどんなに先端的で洗練されていたとしても、それがなんらかの重要な社会課題の解決に繋がらない限り、そのようなテクノロジーが大きな価値を創出することはないということを教えてくれます。

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