はじめに

　こんにちは。ソシオネットの髭晩酌です。

　少し前の話になってしまいますが、年初に羽田空港内で発生した日航機と海上保安庁の飛行機が衝突するという惨事につきまして、お亡くなりになられた方のご冥福をお祈りするとともに、負傷された方々の一日も早い回復をお祈り致します。

　この事故の影響で、弊社でも旅行先から予定通りに戻ってくることができずリモートワークを余儀なくされたメンバーがいました。

　昨年、新型コロナウイルスの感染症法上の位置付けが「5類感染症」に変わったことを契機に、出社する方針に回帰している企業も多いとは思いますが、事故のニュースを見ながら、改めてコロナ禍後のリモートワークはどうあるべきか、について考えてみました。

　なお、本質的にリモートワークが不可能であるエッセンシャルワークに対してのリモートの是非に関するブログではありませんので、ご理解ください。

コロナ禍におけるリモートワークとは？

　コロナ禍におけるリモートワークの目的は「物理的に接触しないこと」という1点に尽きると思います。

　コロナ禍の拡大により、対面での仕事が難しくなったことを受け、多くの企業がリモートワークを導入しました。

　私の感覚では、コロナ禍前はリモートワークが可能なテクノロジーは存在していたものの、まだそれを利用する規定の整備や利用者のリテラシーなどが追い付いておらず、実態としては一部の先進的な取り組みを行っている企業でのみリモートワークが試験的に導入されていた、という印象です。

　それが、コロナ禍でリモートワークへのニーズが急速に拡大した結果、ものすごい勢いでテクノロジーの進化が起きました。ビデオ通話やクラウドコンピューティング、プロジェクト管理ツールの普及により、従業員は自宅や遠く離れた場所からでも効率的に業務を遂行するやコラボレーションが可能となりました。中には、当該分野においては1年間で10年分以上の進化が生じたという識者もいるくらいです。

　これらも全ては感染症を広めないことを目的として、リモート関連サービスを提供するIT企業の方を中心とした人類の英知を結集した結果と言えると思います。

コロナ禍後におけるリモートワークの変化

　感染症法の変更やワクチンの普及に伴い、コロナ禍ほぼ終息の兆しを見せているのは、このブログをお読みいただいている皆さんも肌で感じるところと思います。

　そして、リモートワークが引き起こした課題（コミュニケーションの不足やオンラインでのチームビルディングの難しさなど）に対応するために、全社的に出社する方針に回帰している企業も多いと聞き及んでいます。

　しかし、働き方の一形態としてのリモートワークの有用性から目を背けてしまっては、この3年間の経験は無駄になってしまうのではないでしょうか。

　つまり、コロナ禍における「会わないこと」を目的としたリモートワークから、「業務効率化」「従業員満足度」「ワークライフバランス」「事業継続性」への目的の変化を正しく理解し、自社にマッチした勤務形態を柔軟に追求することが経営には求められます。

　そして、そのような企業が今後は「働きやすさ」の観点で従業員から選ばれ、そして結果的には顧客からも選ばれていきます。逆に言えば働き方に柔軟性のない企業は淘汰される、という社会になっていくと考えられます。
　例えば東京だと、大雪や台風などの悪天候時に、出社するビジネスマンが駅からあふれているようなニュースがよく見られますよね？普通に考えて、とても危険です。今後労働人口に加わってくる若者は働き方に対して新たな価値観を持っていると思われますが、彼らがそのような状況で無理な出社を強いる企業で働きたいか、と言われたら、あまりYesということにはならないと思いますがいかがでしょうか。

新しい働き方：ハイブリッドワークの課題

　前項で述べたように、自社にマッチした勤務形態を追求した結果、多くの企業は出社とリモートワークのハイブリッド型の勤務形態になると予想されます。（もちろん、両者のバランスは個社ごとに異なります）

　ここでは、ハイブリッドワークを成功させるためのポイントをいくつか述べていきます。

マインドセットの変革

　この3年間で多くの企業では、リモートワークを実現するためのITテクノロジーの導入や就業規則の整備、在宅時の作業スペースや通信環境の確保のための従業員コストの負担、などが行われてきました。

　一方で、環境や制度面でハイブリッドワークが導入されたものの、従業員の意識や仕事のやり方がそれに追い付いていない企業も見られます。
　以下のグラフを見ると、リモートワークを阻害する要因としては、紙の文化やメンバーマネジメントであるという声が多く聞かれるようです。

　つまりは、環境やルールを整えるというハード面での整備だけではなく、「仕事のやり方を変える必要がある」という従業員一人一人のマインドセットの醸成、というソフト面での変革と、その変革を力強く実行する旗振り役の存在が必要になります。

公平な評価制度

　ハイブリッドワークが進む中、評価の公平性も重要な課題となります。具体的には、リモート勤務者と出社勤務者との評価差に悩む従業員も増加しています。

　こうした懸念に対処するためには、明確で公正な評価基準を策定・明文化し、適切な報酬や昇進の仕組みを整える必要があります。

「雑談」への理解

　例えば、コロナ禍前に出社して仕事をしていた際、打ち合わせの5分前に会議室に集合していたこと経験をお持ちの方もいると思います。そこで会議が始まる前に行われていたのは所謂「雑談」です。
　「○○って結局どうなったの？」「顔色悪くない？」「あの時はありがとう！」などの偶発的なコミュニケーションを取っていたのではないでしょうか？
　あるいは会議の前の時間帯以外にも、すれ違いざまやお手洗い、喫煙室など、偶発的に人同士が接するタイミングでのコミュニケーションが存在しており、それが職場の人間関係という側面での受容感を醸し出すことの一翼を担っていたことは論を俟たないと思います。
　そして、それらが感じられない企業では、当然従業員のパフォーマンスは上がりません。

　これは完全リモートワークでもハイブリッドワークでも共通の課題となりますが、「雑談」の効果を理解して推奨する文化をいかに構築するかが重要となります。

　弊社でも「自由参加のオンラインランチ」や「オンラインMTGを繋ぎながら各人のワークをする（机を並べて仕事をしているイメージ）」など様々な取り組みを実施しています。このあたりは、いろいろな企業の取り組みを弊社も参考にしたいところです。

会う必要があると判断したら容赦なく会う

　前の「雑談」の項でも書きましたが、対面で会うと「顔色が悪い」というような些細なことにもすぐ気付きます。
　つまりは、オンラインMTGより対面の方が相手から得られる情報が圧倒的に多いということになります。
　当たり前のように思えますが、正しくこの事を理解していれば、よくある「週2リモート、週3出社」のような出社割合ありきのルールにはならず、「必要な時に出社する。そして、相手にも出社を依頼する。」ということになるはずです。

　つまり、認識合わせやレビューなどの対人タスクにおいて、どの程度の情報量や精度のコミュニケーションが要求されるのかを把握した上で、出社する／出社を依頼する、という判断が従業員の各人に求められることになります。そしてその判断を行うためには、従業員自身がより一層自身が責任を持つ仕事やアウトプットへの解像度や理解度を高める必要があります。
※もちろん出社を依頼しやすい人間関係が構築されていることが前提です

終わりに

　「会わないこと」を目的としたリモートワークはもう終わりました。

　コロナ禍後のリモートワーク（＝ハイブリッドワーク）は、単なる一時の変革ではなく、未来の働き方の礎とも言えるものです。
　企業と従業員の双方にとって持続可能な未来のために、テクノロジーや制度、および、マインドセットの変革を重視し、変化し続ける状況に適応した働き方を常に追求することが中長期的な企業活動の繁栄の鍵になる、と弊社では考えています。

　ということで、今回のブログは以上となります。ではまた次回ブログでお会いしましょう！ルネッサーンス！！

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2/13(火)【毎月第2火曜開催】AppSheetを知ろう！初心者向けかんたんハンズオン勉強会！ | Peatix
→2/13の勉強会は講師体調不良のため中止となりました。大変申し訳ございません。

※なお、毎月第3火曜に開催している「実践的なスキルが学べる！AppSheetアプリ開発ワークショップ」の2月開催分につきましては、弊社イベント出展日程と重なるため中止となりました。

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