第一章　リーダーの悩みは頑張るポイントを変えるだけで解決する
最初の三年が肝心で、その時に「上司が部下に、厳しい仕事を任せなかった」ために、４年目以降の成長を遅らせてしまっている。
厳しさを丁寧さに変換するだけで、うまくいく。
なぜ、その業務をお願いするのかを伝える
具体的にどうやればよいのか、手順を伝える
その指示を聞いて、どう思ったかを確認する
不安な点、不明な点がないかを確認する
その後も具体的に確認の場を設ける
年上部下への対応三原則　①判断軸を示しておく（優先すべきはチームの目標や方針）②支援者になると決める（柔軟な姿勢で）③ぜひ教えてもらいたい、という姿勢で
任せると放任の違い
任せるは、部下がやっている作業を具体的に答えられるか
任せるは、部下が感じる不便・不安・不満を事実で答えられる
放任は、曖昧で憶測でしか答えられない。
けじめとは、基準を示すこと、フィードバックをすることによって育まれる。行動・所作に目をやると重箱の隅をつつくような批判になってしまう。

第二章　できるリーダーの部下を覚醒させる任せ方
この人の可能性にかけるという覚悟、そして、その裏切られてしまったら、その時は自分が悪かったのだと受け入れる覚悟。任せる時、リーダーには覚悟が必要となる。
期待すべきは、すぐの結果ではなく、その人の伸びしろです。
方針はリーダーが決め、方法はメンバーが考える
方針、やるべきことは、リーダーが決めるからこそ、部下のボトムアップを効果的に引き出せる。

第三章　この人と頑張りたいと思われるリーダーになる
リーダーモードでは私心を出さない
理解できなくても、受け止める
２０００年代と違い、夜間休日に部下にメールを送らない。
信用と信頼の違い
信用とは、言ったことは必ずやってくれる。きっちりしている。
信頼とは、自分の味方になってくれる。認めてくれ大事にしてくれること。
上司の給料が高いのは、部下がミスした時に謝る仕事もあるから。私を給料泥棒にしないためにも、いっぱいミスしなさい、と言ってくれた。
お客様も大切だが、部下を守ることが私の仕事だ。
能力や内面を褒める。
結果や努力ではなく、内面を褒める。
社会のために頑張る。
リーダーになったらまず使命を探そう。
ほっておけないこと、それが使命。
使命の見つけ方①経験から考える。過去の自分みたいに悔しい想いをしている人をほっとけない。この仕事のかけがえのなさに気づいた。真剣にやらなければならない、と思えた。　②３つの不（不安、不便、不満）から考える。リアルな体験。
あなたの仕事の流儀　仕事をやるうえで、大切なことは「　」である。
空欄を埋める。仕事を面白くするための意識。考え方。
社外活動が充実している上司の方が、若い部下から魅力的に映る。
面談では、将来の夢、やってみたいこと、なりたいものを話し合う。
希望を持つと目の色が変わる。

第四章　部下が自分からやりたくなるように導く
モチベーションは誘因と動因で考える
誘因とは、報酬や昇進などの自分の外にあるものへの欲求を指し
動因とは、自分が欲しいと思う、内なる欲求を指します。
価値観が多様化する今、上司はそれぞれの部下に合わせた誘因を作らなければならなくなっています。
成長させてくれることこそが、どの会社にも共通する誘因（報酬）なのです。
普通に生活していては、自分はどうしたいとは考えないからだ。
ただ、必ずある。それに気づくきっかけを作るのが上司の役割なのだ。
Will,Can,Must
Willのレベル分け、直近のWillやりたいこと、将来のWill理想像、仕事で大事にしたい価値観Will
背景を深く聞く　なぜを繰り返し、聞いていく
部下の能力開発目標を決める
上手い目標設定で成長を加速させる
目標設定はSMARTの法則で
自己決定感　主体性を引き出す
考える引き出し（知識）を増やすタイミングでは細かく教えるのが基本。
細かく言うのは今だけと伝える。
早々に、自分で考えるように促す。
GROWモデル　目標を明確にする　現状を把握する　何があれば解決するのかを考える　対策の選択肢をいくつか出す　本人の意志にする
本気になれない人には、応援団を付ける

第五章　一丸となって戦えるチームの作り方
バランススコアカードのすすめ
ビジョンの視点、財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点
ビジョンを浸透させる（ほとんどのビジョンは形骸化する）
視覚に訴える、聴覚に訴える、仕組みで浸透させる
出来るかどうかで考えない、やりたいかどうかで考える。
頑張らなくても（ムラ、ムリ、ムダなく）できる体制を作る、これこそが上司の役割。
行動を変えたいなら、評価指標を変えよ

第六章　スパっと決められるリーダーになる

失敗を恐れる人と恐れない人の差は勇気の差ではなく、見ている期間の差である。期間を長く見ると、目の前の失敗は、成功に向けての投資になる。

第七章　リーダーの孤独を感じた時こそ、勝負所
能力不足を悲観しない（リーダーの向き不向きを考えない）
視点を変える（ほかの視点を持つ、長い目で見る）
行動を変えてみる（教えを乞う、とにかくやってみる）
理不尽と不条理は違う。理不尽は乗り越える必要はない。でも、不条理は乗り越えることで強くなる。
理不尽とは、虐げをうけること。不条理は、特に何か落ち度があるわけでもないのに、自分が不利な状況に追い込まれること。
不条理な経験があるからこそ、部下の気持ちにも寄り添いながら、厳しい判断もできるようになりますし、今の状況を謙虚にうけとめ、自分を横に置き、使命を果たすように没頭できるようになるわけです。
常に２：６：２で考える。
立場で人を動かさない
うまくいかない上司の典型は、人間臭くないこと
リーダーになったら、あえて弱みを見せる、といった適当さが必要。
失敗談を語る。