板橋区の経営に目を転じてみる。

行政改革に果敢に取り組み、はっきりとした成果を残している。
平成18年度末時点で546億円だった『特別　区債　残高』が令和４年度末見込では360億円まで減少した。
一方、平成18年度末時点で309億円だった『基金残高』が令和3年度末時点では938億円と過去最高額に達た。借金が減り、貯金が増えている。

お金を使わない、何もしないで貯金を増やしたのではないだろうか？

区が保有又は使用する全施設資産の利用環境を経営戦略的視点から総合的かつ統括的に企画、管理、活用する経営活動、言い換えるとファシリティマネジメントはどうなっているのだろうか？

これらの疑問に答える資料はある。

令和３年には新装なった区立美術館がＢＥＬＣＡ賞（ベストリフォーム部門）。
区の公共ファシリティマネジメントの一連の取組が日本ファシリティマネジメント大賞最優秀賞。
また令和４年にはリニューアル後のこども動物園がキッズデザイン賞奨励賞。
板橋区平和公園に移転改築後の新中央図書館がグッドデザイン賞。

というように、板橋区のレガシーと資産を創出し、次世代へと確かに残しているのである。
区の資産の創出とその運営を証明するかの如く、この様に、権威ある賞を立て続けに授かり、極めて高い評価を頂戴するまでに至っている。

しかしながら、更なる区民のための施設を希望する声もある。

港区や中央区の様に税収の多い区では無い。だが、必ず、区民の声に耳を傾け、実現する力は板橋区に備わって来た。
世界同時不況や東日本大震災、コロナ禍といった未曽有の危機的状況に幾度も見舞われたにもかかわらず、区の財政においてもレジリエンス（耐久性と回復力）即ち、困難な問題、危機的な状況に遭遇しても、すぐに立ち直る、弾性が増している。

板橋区の発展を期待したい。