2017年6月、電子部品を手掛けるイビデンの青木武志社長は就任早々、重い決断を迫られていた。
終わったばかりの17年3月期で同社の売上高が2664億5900万円と前期比で約15％もの大減収となり、628億4800万円の最終赤字に陥った。

プリント配線板やCSPと呼ばれる小型・薄型パッケージ基板は、それまで業績のけん引役だった。ところが、スマホ市場が急速に成熟化してきた上に、ライバルがCSPに対して別タイプの新製品を投入し、シェアを奪われた。

資本を投入して新技術を開発し、正面からライバルと戦うか、それとも……。青木氏は、事業構造を思い切って転換することを選んだ。

半導体を載せるパッケージ基板はイビデンのもう一つの柱だった。青木氏は18年11月、岐阜県大垣市の本社に隣接する大垣事業場と、同中央事業場に計700億円の投資を実施すると発表。半導体用パッケージ基板の生産能力増強に乗り出した。中央事業場では20年4月、600億円の追加投資も決定。さらに21年4月、同市内の河間事業場に1800億円を投じて工場を建て直すと発表した。ここまでの投資総額は3100億円。

危機が何重にも重なり、変化に即応できる企業だけしか生き残れない時代を迎え、同社の革新のDNAが再び目覚めたと言える。青木氏はオールド企業の異色のトップではなく、危機の時代に必要とされる改革者ともなった。

半導体は、高集積化が極度に進み、それを生かし切るために、パッケージ基板も高度な微細加工が必要になっている。イビデンはその高機能なパッケージ基板を得意としている。

事業構造の転換が功を奏し、業績は急回復している。2022年3月期の売上高は、スマホ市場の急変に見舞われた17年3月期比で約5割増の4011億3800万円。赤字だった最終損益も412億3200万円の黒字となった。何より、2000円前後で低迷していた株価が一時7000円を超えるまでに大幅上昇。オールドニッポン復活の“象徴”的存在ともなった。

「長年蓄積してきた技術を市場の変化に合わせて取り出し、事業にしていくのはイビデン伝統の強み」と青木氏。月2回程度、同社の技術開発本部の若手研究者を中心に「だべり会」と呼ぶ雑談の会も始めた。ホンダ伝統の「ワイガヤ」のように、自社技術を事業化するアイデアを自由闊達に議論する中で次の主力事業が生まれれば、オールド企業の革新のDNAは次世代に受け継がれる。

創業100年の老舗企業と聞くと、変化の少ない非革新のイメージがつきまとう。そんな企業も少なくないのは事実だが、市場急変が引き金となったイビデンのように、危機で目覚めた時の変革スピードは速い。

自動車部品メーカー、三ツ星ベルトの経営陣は21年12月、突然の出来事に驚いた。アクティビスト（物言う株主）として知られる米ダルトン・インベストメンツ傘下のファンドが、同社株式の5％超を保有していることが大量保有報告書によって明らかになったのだ。

上場企業の発行済み株式総数の5％超を保有する株主（＝大量保有者）は、保有開始日から5営業日以内に内閣総理大臣に「大量保有報告書」を提出しなくてはならないという制度のこと。

22年2月になって、同社としては初めて主要な機関投資家約10社との対話に動いた。投資家の声に耳を傾けようとし始めたのだ。そこで噴出したのは、長年市場に背を向けてきた同社への“不満”だった。「将来への経営ビジョンが見えない」「資産効率が低い」「情報開示が少ない」──。

ダルトン側は22年4月になると“実力行使”に出てきた。2カ月後の株主総会に向けた株主提案を提出してきたのだ。そこにあったのは、取締役の報酬に譲渡制限付き株式の付与相当分を増やし、業績連動型のインセンティブ制度とするよう求める内容。狙いが経営陣に業績向上への取り組み強化を促すことは明らかだった。

三ツ星ベルトの業績自体は絶好調で、22年3月期の売上高は前の期比15％増の748億7000万円、営業利益は同54％増の76億4000万円。23年3月期も円安効果などで増収増益が続く見込みだった。ただ、問題は株価だった。世界的な金融緩和を受けて日経平均株価が高水準で推移していたにもかかわらず、三ツ星ベルト株は割安に放置されたままだったのだ。

池田氏は22年5月に中期経営計画を見直し、3年間で150億円としていた設備投資枠を230億円に増やし、政策保有株は15億円以上売却、さらに23年3月期以降は利益の全額を配当に回すとぶち上げた。すると株価も息を吹き返し急騰した。

「（アクティビストの登場と関係なく）中期経営計画の見直しなどはもともと必要だと考えていた」と池田氏は話すが、株主からの圧力がオールド企業の構造改革を加速させたのは間違いないだろう。
同社は今、長年かけて積み上がった自己資本をどう成長投資に回すかという、次の改革に向き合い始めている。

1939年創業の自動車用バネ大手、ニッパツの茅本隆司社長は、同社12代目で初の理系社長となった。研究開発本部時代の96年には東京工業大学大学院で工学博士号も取得し、2017年4月に社長就任。理系らしく、技術の事業化を難局打破の鍵として社内にハッパを掛ける。

「何もしなければ、（電動化などで）300億～400億円の売上高が失われる」と茅本氏は危機感を隠さない。エンジンの吸排気用バルブやトランスミッションのバネなど中核製品の一部が消えるという。仮に400億円の減収となれば、それらが属する「精密部品」セグメントの売上高のほぼ4分の1に相当する。同セグメントは営業利益率11％（22年3月期）と稼ぎ頭だけに影響は大きい。

この危機をにらんで茅本氏は就任以来、「電動化で失うものは電動化で取り戻す」と積極的な対策を打ってきた。事業部門間で技術者の異動を増やして技術の共有を図り、自身も開発会議に全て参加した。その上で、技術者に研究テーマで毎年1つずつ成果を出すよう求めた。

今、茅本氏は大胆な投資に動く。電気自動車（EV）用モーターの中核部品になるコアと、給電器などに使用する金属基板、そして半導体製造装置に使うプロセス部品など、強い基盤技術で製品化した分野に2023年3月期～24年3月期で計約200億円の設備投資に動き出した。いずれも成長市場で、限られた分野への集中投資額としては「これまでで最大規模」（茅本氏）である。

瀬戸際に追い込まれ、変革にまい進する100年企業の姿もまた、日本の経営の大転換を予感させる。

企業は環境変化に対応し、各事業を成長性の高低と収益性の高低の4象限に分けてポートフォリオを機動的に組み替える必要がある。収益性の指標はROIC（投下資本利益率）で、WACC（加重平均資本コスト）を上回っているかを見極める必要がある。

Return On Invested Capitalの略称で「ロイック」と読む。投下資本利益率と訳される。
出資者や銀行などの債権者から調達したお金（＝投下資本）に対して、どれだけ利益を出しているかを表現している財務指標である。

WACCとは、資本コストの代表的な計算方法で、借入にかかるコストと株式調達にかかるコストを加重平均したもの。Weighted Average Cost of Capitalの略で、加重平均資本コストともいう。実際に資金を1円調達するのにいくらのコストがかかっているかを示すのが加重平均資本コスト（WACC）。

事業売却で要になるのは「ベストオーナー」の発想だ。自社ではなく別の企業が保有した方が成長性も収益性も高められると判断することだ。“身売り”されると雇用の面でネガティブに捉えられがちだが、事業価値を最大化できるなら、結果的に従業員も幸せになるのではないか。

より理論的に分析するため、企業が持つ事業をその製品の特性から考える「経営重心論」を考案した。それを示すのが下のグラフだ。製品サイクルのような「固有周期」を横軸に、世界市場での生産台数といった「固有桁数」を縦軸にして、事業をプロットすると各事業の位置関係が分かる。また、事業領域の広さも計算できる。

日本企業の多角化の歴史を振り返ると、1980年代や90年代のエレクトロニクス、2000年代以降のヘルスケアのように、今後の成長分野とみられると各社が一斉になだれ込んだ。
例えば、1980年代後半の東芝は、半導体メモリーやノートパソコンで成功し、グラフの右上に位置する事業の比重が高まった。
（中略）
だが、ITバブル崩壊で半導体が苦境に陥ると、東芝は06年に米ウエスチングハウスを買収して原発事業に比重を移した。固有周期（製品サイクル）が長く、固有桁数（生産台数）が小さい事業でグラフの左下に位置し、半導体やパソコンとは真逆だ。

東芝に限らず、日本企業は新規事業が上手でないにもかかわらず、どんどん攻めていく。撤退はもっと下手だから、管理能力を超えた制御不能のポートフォリオに陥りやすい。
今、日立製作所の業績が復活しているのは、右上に広がっていた事業を切り離し、左下に集中させた結果でもある。そこで重要なのは、事業構造を管理しやすく、シナジーも効く形に見直せる経営者を据えることだ。そういう経営者のプールをつくっておくことが大事だ。