今日は「バッファ」について新たな発見があった。

最近は、お陰様でプロジェクトの話をいただく企業規模が年商数十億円から200億円レベルになってきた。

今までは、その規模になると仕組みが出来すぎてて、人間味がなくて面白くないと勝手に思い込んでいたのだが（ごめんなさい）、

コロナ以降「わ〜、数百人規模でもこんなに人間味に溢れて面白い会社結構あるんや」というご縁が増えた。

逆に言うと「出来すぎた仕組み」が柔軟に変化するために邪魔になることが増えたのかな、柔らかさ（レジリエンス？）が増したのかなと感じている。

そんな企業さんをいくつか訪問するうちに「バッファ」をより深く考えるようになった。

小規模の製造販売では品切れしないように、完成品をできるだけしっかり持っておくというバッファイメージを持っていることが多いが、

最近訪問した企業レベルでは完成品在庫はもちろん持ちながらも、ボトルネックを最大活用するための「ボトルネック保護」の考え方で、ボトルネックの前にどのくらいのバッファを持っておくかを考えるケースが多い。

そして「ボトルネックが動かないのが怖い」ために、ついつい仕掛品在庫を持ちすぎてしまう。

だからここを赤黄緑の信号色管理をして、さらに在庫総数を実需に合わせて変動させる「ダイナミックバッファマネジメント」を行うことを考えたりする。

なぜ、このようなバッファの捉え方の違いがあるのか？

規模が大きな製造業になると、お客様に確実に納品して欠品はありえないという「信頼」を売っている。だからボトルネックを休ませないことは至上命題だ。

対して小規模ショップは「個性」を売っていることが多い。

そして絶対的な生産能力が限られているし、キャッシュの制約もあるので絶対的な在庫量も少ないことも多い。

ある程度の欠品は許容しながらも、人気商品や儲かる商品はできるだけしっかりお客様の前に持っておきたい。

そんな意識が「完成品をお客様の前にできるだけ持つ」意識の高さに繋がっているのだろう。

もちろん、企業はみんな違うので、傾向性にとらわれすぎずに個別にいつも柔軟に考えていく必要がある。

1人経営のショップから200億円の企業まで振れ幅の広い体験をさせてもらえると、固定観念にとらわれずに柔軟に考えて気づく機会ができる。

これは本当にありがたいことです