・前回は、モスバーガーを事例に財務諸表を中心とした定量分析により、企業を評価する方法をご説明しました。定量分析の結果は以下の通りでした。

①特別優位性のある参入障壁があるわけではなく、利益率は低い水準にあるものの長年黒字を維持していることから純資産が蓄積されており、財務の安定性は非常に高く投資余力が十分にある状況です。
②過去の投資は一部従業員が増えた時期（2010年前半）はあるものの、基本は事業で稼いだ収益の範囲内で投資を行なっており、売上高は緩やかに増えているものの、収益力の向上への貢献は限定的と言えます。いわば、低リスク低リターンの投資を行なってきたと言えるのではないでしょうか。
③このように投資に関する意思決定は慎重なものと言えますので、安定した財務内容を活かし収益力の引き上げに貢献するような投資機会を見つけることが必要なのではないでしょうか。

・今回は、前回の分析結果もふまえながら、定性面から当社の企業評価を行います。

企業の成り立ち

・有価証券報告書の沿革を中心に、企業の現在に至る成り立ちを把握します。
・確認ポイントは、①新規事業・を始めたタイミング、②収益貢献につながりそうな生産・販売拠点を新設したタイミング、③既存のビジネスモデルに大きな影響を与える出来事があったタイミングです。

・では実際に確認してみましょう。

（国内展開）
・日本経済が高度経済成長から安定成長に以降した頃の1972年、創業者である櫻田慧氏により創業しています。
・モスバーガーHPによると、モスバーガーのMOSはM-Mountain（山）、 O-Ocean（海）、S-Sun（太陽）の頭文字で、この「山・海・太陽」には「山のように気高く堂々と」「海のように深く広い心で」「太陽のように燃え尽きることのない情熱を持って」という意味が込められています。MOSには、創業者が人間・自然への限りない愛情と、理想の人間集団でありたい、という願いが込められているそうです。創業者の事業に懸ける熱意が感じられますね。
・翌年の1973年にはフランチャイズ１号店を設けるなど、当初からフランチャイズ展開を進めています。
・その後は国内全域に店舗網を拡大し、1986年には外食産業で初めて47都道府県全てに店舗を構えています。
・国民が豊かになり食生活が多様化する中で、マクドナルドやすかいらーくといった競合と異なり、国産野菜を使用した高級路線のファーストフードを展開したことが奏功して、順調に事業が拡大したといえます。
・特に、マクドナルドというハンバーガーの商品カテゴリの王者に対し、徹底的に裏を攻める戦略を進めています。マクドナルドが顧客は集まるけど入れ替わりの大きい駅前の一等地であれば、モスバーガーはあえて町外れの２等地で地元密着、マクドナルドが作り置きで素早く商品を提供するのが売りなら、モスバーガーは注文を受けてから作りたてを提供する、といった具合です。
・また、フランチャイズ展開も独自性の高いものでした。他の飲食チェーンでは、フランチャイジーが集まって本部に対する交渉力を高めることを避けるべく、団体設立を妨げる行動をとりました。ところが、モスバーガーでは、あえて「モスバーガー共栄会」としてフランチャイジーの組織化を主導しています。これは、創業者の櫻田氏が、先ほどのMOSの経営理念にある通り、人を信じることをベースとする理想の人間集団を目指し、あえてフランチャイジー同士の絆を強化することを狙ったとのことです。
・結果として、モスバーガーはフランチャイジーが単に標準化されたビジネスをやるのではなく、創意工夫でサービス品質の向上に努める独自性の高いチェーン組織を形成することに成功しています。
・ビジネスは標準化を進めたほうが効率は高まり収益性も上がる、というのが定石ですが、飲食では創意工夫の意欲がなくなるとサービス品質は非常に落ちることがあります。
・例えば、時代は進んで現代のスターバックスにおいて、全自動のエスプレッソマシンを置いてコーヒーの品質の標準化を測ろうとした結果、従業員のモチベーションが下がりサービス品質も低下してしまいました。そこで、あえてコーヒーメーカーは半自動のものにして、店舗で従業員が創意工夫を図る仕組みにすることで、サービス品質の改善につながった、という事例もあります。

（海外展開）
・その後は東南アジア市場の開拓を進めており、順に見ていくと、1991年台湾、1993年シンガポール、2006年香港、2007年にタイ、2008年インドネシア、2010年中国、2011年オーストラリア、2012年韓国、2020年フィリピンに出店しています。
・東南アジアの中でも、一人当たり所得が相対的に高い国から海外展開を進めています。台湾・シンガポールから香港の出店まで10年以上の時間が空いた背景としては、沿革には記載はありませんが、1993年に日本の百貨店（ヤオハン）と協業して中国に進出し大規模投資を行いましたが、1997年にヤオハンが倒産したことで中国事業から撤退したことが原因となっています。

（新規事業）
・新規事業展開について見てみると、古くからハンバーガー以外の飲食事業に展開しており、1986年に中華そば「ちりめん亭」を展開する（株）エフエフティを設立しています。ただ、2014年には全株式を売却し事業から撤退していますね。ラーメン屋は中華料理屋や専門店など競合がひしめく厳しい市場ですが、逆に30年近く事業を続けていたことになります。
・また、2007年にはカジュアルレストランを展開する（株）シェフズ・ブイを設立しています。こちらは今も事業を継続しているようですね。
・また、自社で農業生産を手がけるべく、2006年農業生産法人を設立しています。当社の差別化ポイントの一つは国産農産物にありますが、農業従事者の高齢化が進む中で将来の農産物の調達難が想定されるため、安定した原材料調達を図るべく自社で農産物生産を開始したと思われます。
・その後は2013年から2015年にかけて、熊本、北海道、静岡、長野に農業生産法人を設立しており、全国各地に生産拠点を確保しています。
・2008年にミスタードーナッツを展開するダスキンと資本業務提携をしています。両者とも全国で事業を展開していますので、商品開発や、原材料の調達や物流の連携によるコスト削減といったシナジーを享受しようとしたようです。過去は「モスド」ブランドで両者の商品を提供する共同店舗の展開や商品開発も盛んでしたが、足元の動きはあまり見られませんね。

・以上をまとめると、①日本経済が安定成長期に入り国民が豊かになったタイミングで高級路線のファーストフードを展開したことが奏功し、フランチャイズ形式で順調に事業を拡大しバブル経済の頃には47都道府県全てに進出し、②その頃から海外進出を開始しており、東南アジア中心に海外展開を進めていること、③またハンバーガー以外では、レストランやラーメン屋を自前で展開し、ミスタードーナッツとも事業提携して新店舗を展開しているが中々成果には結びついているようには見られないこと、④近年は強みの国産野菜を維持するため、原材料の安定確保を図るべく農業生産法人の設立を進めていること、が確認できました。

事業内容

・先ほどの企業の成り立ちをふまえながら、当社の売上高を構成する各事業の中で、売上高・利益貢献の観点から重要なものを評価します。
・具体的には、有価証券報告書、決算説明会資料、株主報告などから、以下の６つの確認ポイントを整理し、各事業の収益を維持・向上させる参入障壁の有無を確認します。

提供価値：商品・サービスを通じてどのような価値を提供しているか
顧客：顧客は誰なのか
競合：提供価値・顧客をふまえた競合はどこか
差別化：競合に対して顧客が当社の商品・サービスを選ぶ理由は何か
強み：差別化を実現するための当社の強みは何か
４P：提供価値をどのように実現しているのか
※このフレームワークに関する説明は以下をご参照ください。

・まず、当社にはどのような事業があるのか、という点ですが、以下の通り、国内モスバーガー事業、海外事業、その他飲食事業、その他の事業に分かれていますね。
・モスバーガーを手がけているのは国内モスバーガー事業、海外事業で、レストランなどのハンバーガー以外の飲食事業はその他飲食事業に含まれているようですね。その他の事業は国内のフランチャイジーを支援するための事業と思われます。

・その事業別の売上高と営業利益を確認すると、国内モスバーガー事業で売上の８割超を占めていますし、実質的に当社の営業利益は国内事業が稼いでいることが確認できますね。海外事業は売上は１割程度占めていますが、利益ベースでの貢献はほぼない状況です。また、その他飲食事業に関しては大きく赤字になっていますね。
・ただ、各セグメントの投資状況（有形固定資産及び無形固定資産の増価額）を見てみると、国内モスバーガー11億円に対し海外事業は20億円と２倍超になっています。つまり、国内事業で稼いだ儲けを海外事業に回しているといえます。その他飲食事業やその他の事業への投資額は1億円前後と少額ですね。
・赤字となっているその他飲食事業の中身が何か、ということですが、計27店舗展開するうち、店舗数が複数あるものは、マザーリーフ（紅茶とワッフル）14店舗、あえん（和食レストラン）5店舗、ミアクッチーナ（フードコート専門のパスタ）3店舗の３ブランドとなっています。赤字は新型コロナを受けた収益減の影響かと思いきや、コロナ前（2018/3期、2019/3期）から続いていることが確認できません。事業としては評価に値しないと言えます。

・そこで、当社の業績に与える影響が大きい国内モスバーガー・海外事業の２つに関して、事業内容を評価することにします。

国内モスバーガー

提供価値
・ちょっと高めだけど美味しくて安心な食材を使っている食事が手軽にできる
・他のファーストフード店とは異なりちょっとした休憩に使えるゆったりした場所

顧客・競合
・ハンバーガーを食べたい人：マクドナルド、バーガーキング、フレッシュネスバーガー、シェイクシャックなど
・ゆったりした場所で休憩したい人：スタバ、ドトールなど喫茶店
・手軽にお腹を満たしたい人：牛丼、蕎麦、ラーメン、うどんなどファストフード
・ちょっと高めだけど美味しいものでお腹を満たしたい人：ロイヤルホスト、ガストなどファミレス、個人経営のレストランなど
・ドライブスルーで食事を手に入れたい人：マクドナルドなど

差別化
・ハンバーガーという商品カテゴリにおいては、マクドナルドと並んで顧客の選択肢に入る日本市場における認知度の高さ
・国産農産物を使用したできたてのハンバーガー（安全で美味しい）
・ファーストフード店ではあるが、ゆったりした時間を過ごせる店舗の雰囲気、それを支える店舗従業員の応対スキル
・顧客のニーズに個別に特化してしまうと優位性はそれほどないが、逆に、様々なシーン（ドライブスルー、テイクアウト、店舗で休憩など）で顧客のニーズに応えることができる（モスバーガーの存在を想起できる）

強み
・できたてを提供するため注文を受けてから商品をつくる
・全国約2700の協力農家から農産物を調達し、生野菜を店舗で仕込む（セントラルキッチンで仕込まない）。また子会社の農業生産法人で国産農産物を自前調達
・全国で大規模に展開、調達力ありディスカウント可能、長年培った標準化ノウハウ（同じ品質の商品・サービスを全国で提供）
・フランチャイズではあるが、各地で創意工夫ができる仕組み（モスバーガー共栄会）を用意しており、サービス水準の向上に向けた取り組みが絶えず起きるようにしている。また、挨拶や言葉遣いといった店舗従業員のマナー・顧客応対に対する教育体制も重視している。

４P
（プロダクト・プライス）
・客単価1000円程度のハンバーガー主体の食事
（プレイス）
・全国でフランチャイズ展開をする店舗網（1260店舗）
・多様なニーズに応える店舗展開（テイクアウト専門店、カフェ業態（モスバーガー＆カフェ）、小型店舗）
（プロモーション）
・新商品を毎シーズン提供しCM等広告を打つことで、食事シーンにおける想起率を高める
・全国に展開する店舗網自体が販促の役割を果たしている

海外事業

提供価値
・ちょっと高めだけど美味しくて安心な食材を使っている食事が手軽にできる
・日本ブランドの食事が手軽にできる

顧客・競合
・ハンバーガーを食べたい人：マクドナルドなど
・ゆったりした場所で休憩したい人：スタバなど喫茶店
・外出先で手軽にお腹を満たしたい人：屋台などファストフード
・ちょっと高めだけど美味しいものでお腹を満たしたい人：外資系飲食チェーン、現地高級レストランなど

差別化
・日本ブランドのハンバーガー
・現地の好みにカスタマイズした商品提供（和牛きのこバーガー（台湾）、ライスバーガーつくね（シンガポール）など）。台湾のライスバーガーにはバンズにキヌアが混ぜ込まれており、味付けも薄め。また、モスチキンもスパイスの効いた味付け。

強み
・約30年近くに渡る東南アジアでの海外展開で培った事業ノウハウ
・現地パートナー（台湾における地元大手電機メーカーの東元電機など）の確保

４P
（プロダクト・プライス）
・国内モスバーガーをベースとしつつも、現地にカスタマイズした商品ラインナップ。価格帯は現地の飲食市場の水準から見れば高価格帯

（プレイス）
・東南アジアへの店舗展開（計413店舗：台湾286店舗、シンガポール47店舗、香港33店舗など）。特に台湾では店舗数を286店舗まで増やし、現地市場における認知度・想起率を高めることができている。

（プロモーション）
・観光地の中でも一等地に店舗展開（シンガポールのマーライオン公園など）し、店舗を広告塔として活用

評価
・まず、国内モスバーガー事業については、国内ハンバーガー業界のリーダー企業であるマクドナルドの裏の戦略をとり独自のポジショニングを確保することで、いわばマクドナルドと二人三脚で国内ハンバーガー市場の開拓を進めてきたと言えます。
・外食市場におけるモスバーガーの認知度は高く、様々なシーン（ちょっと良い食事、ドライブスルー、休憩など）における想起率も高いと言えますが、逆に言うと、特定の顧客層からどうしても必要とされる提供価値を持っているわけではないと言えます。その結果が高くない収益性に現れているのではないでしょうか。
・海外事業においては、長年展開する台湾における店舗網の展開は進んでいますが、他のアジア諸国への展開は道半ばで投資が先行している段階のようです。国内事業とは逆の二等地ではなく一等地戦略で開拓を進めていますが、競合も多く国内事業におけるマクドナルドと並ぶブランド力、フランチャイジー組織などに代わる強み・差別化要因は見当たらず、収益化は厳しいものと思われます。

意思決定主体

・ここでは、有価証券報告書の株主構成から、当社の意思決定に影響を及ぼす主体がいないかチェックします。特に、創業家の保有が多い場合、意思決定の主体は経営陣というより実態として創業家にある場合が多いからです。
・上位株主は、親密取引先（パティを仕入れる紅梅食品工業（4.4%）、バンズを仕入れる山崎製パン（2.3%）など）、資本業務提携先のダスキン（4.2%保有）で、当社の意思決定に影響を及ぼすだけの株式を保有している主体は特にないようです。ですが、当社の精神的支柱はカリスマ創業者である故・櫻田慧氏にあるようです。

経営陣

・過去にどのような経営陣が、どのように経営資源の配分に係る意思決定を行ってきたか確認します。というのも、経営の意思決定は企業文化など構造的な仕組みに基づき実行されますので、過去の意思決定のパターンは将来も再現される可能性が高いからです。
・過去の経緯を確認すると、創業者で国内事業を拡大し、海外展開も進めるなど事業を牽引した櫻田慧氏は1997年に60歳で急逝し、その後は慧氏の甥である厚氏が継いでいます。
・厚氏は創業期から事業に参画しており事業には精通していましたので、その後2016年までの長きにわたり、社長としてカリスマ創業者が亡き後の事業を運営しています。海外事業展開の推進や農業生産法人の設立といった取り組みをしていますが、第一の功績は、創業家にオーナーになったフランチャイジーの高齢化に伴う事業承継を上手く仕切ったことでしょう。厚氏が当社の海外展開の礎である台湾事業に当初から従事して成長に貢献した実績がバックにあったからこそできたものと思われます。
・就任期間中の売上高はほぼ横ばいでしたが、本来フランチャイジーの廃業に伴う事業縮小や提供サービスの品質悪化も懸念されたところを上手くマネジメントしたと言えるのではないでしょうか。一方で、不採算のその他の飲食事業を残しています。
・その後は法務担当役員で非創業家の中村氏が後を継いでいます。就任後は大きな事業の見直し等は特にありませんが、2018年の食中毒問題を乗り切り、足元は新型コロナ下にあっても売上・黒字を確保するなど、経営手腕には懸念はないと思われます。

定量・定性分析のまとめ

・以上の定性分析と定量分析を併せて、以下の良い企業の必要条件に照らして当社がどのように評価できるか整理したいと思います。

良い企業の条件
・各事業の生み出す利益水準を維持・向上できる何らかの参入障壁がある
・長期で稼ぐ力の向上に貢献する事業の入れ替え・設備投資・資源配分を行ってきた結果、今後も高い収益を生み出すことが期待できる
・今後も適切な事業の入れ替えと設備投資の決断を下すことが期待できる経営陣がいる・次世代経営陣が育っている

・当社の事業には、国内モスバーガー事業、台湾等に展開する海外事業、その他レストラン等を展開する飲食事業の３つがありますが、国内モスバーガーはマクドナルドに並ぶハンバーガー市場の雄としてポジションを築いてはいますが、競合のひしめく外食産業において、とりわけ必要度の高い価値を提供できているわけではなく、収益性は黒字は確保していますが高い水準にはありません。
・また、海外事業は投資が先行し収益貢献は限定的、その他業態を手がける飲食事業は赤字が長年続いていますので、過去国内事業で稼いだ収益をこれらの新規領域に振り向けてはいますが、収益貢献に結びつけることは現状できていない、と言えます。
・当社の財務の安定性は非常に高いですが、これは逆に見れば収益貢献が見込まれる投資機会を創出できなかった、ということの裏返しとも捉えられます。
・そうはいっても、成熟し競合激化する国内飲食市場において、長年事業規模を維持してきた３代の経営陣の経営手腕は卓越したもので、それを支える企業文化も創業者の理念が浸透した強固なものと思われます。
・現経営陣のもとで、既に顧客の様々なニーズに沿った店舗展開（テイクアウト専門店、カフェ形式など）を進めていますが、もう一段、当社の売上高を拡大し利益水準を引き上げる施策・投資が必要なのではないでしょうか。それを支えるだけの経営体力とそれを支える企業文化は十分にあると思います。
・攻め以外の守りの面では、海外事業については単に地域を拡大するのではなく台湾や国内事業との親和性がある地域への絞り込み、また、その他事業については長年続く赤字の止血が必要なのではないでしょうか。

・まとめると、現状は当社は良い企業の必要条件は充足してはいませんが、創業者の経営理念が浸透した企業文化をもとに、独自性の高いフランチャイズ組織を持つ国内モスバーガー事業を収益基盤として、今後も安定した経営が続くことが見込まれます。
・経営課題としては、①国内モスバーガー事業の収益基盤とそれを支える経営陣・企業文化・フランチャイジー含めた組織体制は安定しているものの、低い収益力の向上と事業成長に向けた攻めの投資・施策が必要である、②海外・その他事業については現状の事業内容の見直し（選択と集中）が必要である、といえるのではないでしょうか。