採用活動のボトルネック特定について
採用活動の改善をする際に「どこから手を付けていいか分からない」という話を耳にすることがあります。
そこで、採用活動のボトルネックの特定方法について整理します。
採用の領域を分割して考える
私の場合、以下のような単位で採用の領域を分割して問題点を捉えるようにしています。
前提条件
求人要件が明確か？
ターゲットがどこにどのくらいいるか、大まかに把握できているか？
採用プロセス
認知
興味
コンタクト
応募
書類選考
一次選考
二次選考
内定のオファー
前提条件 - 求人要件
対象の求人における求人要件を明確にする必要があります。
ここが曖昧だと採用したい対象が曖昧になってしまい、結果として
想定するターゲットと異なる人へのアプローチや応募が増えてしまう
想定するターゲットよりも厳しい条件で入り口を絞り過ぎてしまう
などの影響が発生します。
求人要件は、基本的には職務分析を元に明確にします。
同じ職種でも求めるレベルによって求人要件を調整する場合もあります。
人事評価制度が整っている場合は、等級制度で定義したグレード要件と該当職種において求める水準と照らし合わせて求人の必須要件、推奨要件を調整します。
前提条件 - ターゲット
求人要件に一致するターゲットについて明確にする必要があります。
ここが曖昧だと、
求人要件を満たすターゲットが多すぎて絞りきれない。採用工数が肥大化する
求人要件を満たすターゲットは少なすぎて採用が困難
という状況に陥ります。
このあたりについては、
採用媒体の担当者の方へのヒアリング
媒体の人材データベースの確認
社内の関係者の伝手で実際にターゲットに一致する人たちへのヒアリング
などによって、ターゲットに関する情報を明確化します。
ここについてはレアな職種ほど明確な数字を把握することが難しくなりますが、大まかにある程度多いのか、少ないのか、全くいないのかなどは確認したいところです。
最悪の場合、全く候補者さんが存在しない求人に対して年単位で停滞する可能性すらあります。
採用プロセス - 認知
会社が認知されているとカジュアル面談や選考応募率が高まりやすくなります。
特にITエンジニアなど採用競争の激しい職種ほど、知らない会社への面談・選考参加はされにくくなります。
認知に不足がある場合は、各種の広報やアウトプットを通して認知を高めていく必要があります。
採用プロセス - 興味
会社が認知されるだけでは、カジュアル面談や選考参加にはつながりません。
ポジティブな印象で認識されるように興味を持ってもらう必要があります。
ここはアウトプットの質や量も影響しますが、根本は会社の魅力を磨くことです。
他社では得られないような魅力を強化し、その上で等身大でその魅力をアウトプットしていくのが理想です。
逆に、情報を盛って伝えると採用は成功するかもしれませんが、早期の退職につながったり、そこから「外に出ている情報と全然違う会社だ」というネガティブな評判が広がりかねません。
採用プロセス - コンタクト
自社への興味が高まった相手と接点を持ち、選考参加につながるコミュニケーションを取る必要があります。
接点を持つ機会は
社員のリファラルとしての声がけ
カジュアル面談の参加
自社主催の勉強会への参加
会社説明会への参加
スカウトの実施
など様々にあります。
こういった場を用意し、参加につなげ、その上で応募に向けて十分な情報を伝える必要があります。
求人要件やターゲットとマッチした採用チャネル（直接応募、エージェント、媒体など）を利用できているか、という点もこの部分になります。
採用プロセス - 応募
応募意思が固まった場合、自社の採用サイトや採用媒体から応募に至ります。
この際に、求人票の内容や応募ページに問題があると応募を思いとどまる可能性があります。
これらに不備がない状態にする必要があります。
採用プロセス - 書類選考
応募に対してまずは書類選考を実施します。
書類選考は通常、明らかに選考基準に満たない方が不合格になるフェーズです。例えば経験者のみを求める求人において、未経験の応募があった場合などです。
この基準が厳しすぎないか、ゆるすぎないかを確認する必要があります。
また、書類選考時のフィルタ基準と募集要項の必須要件の整合性が取れていない場合もどちらかの調整が必要です。
こういった点が整備できているかを確認します。
採用プロセス - 一次選考
書類選考を通過すると、一般に面接や実技試験などの一次選考を実施します。
選考は名前からすると企業が候補者さんを選ぶ場のような印象になりがちですが、企業が選ばれる場でもあります。
選ぶ目線、選ばれる目線双方での現在の選考の質を確認する必要があります。
一次選考の基準は明確か？適切か？
一次選考通過者にぜひ二次選考も参加してもらえるように魅力を伝えることができているか？
候補者さんが何を求めて応募しているのか、転職活動をしているのかを聞き出してあるか？
こういった点が整備できているかを確認します。
参考資料
採用プロセス - 二次選考
一次選考を通過すると、二次選考になります。なお実際に選考ステップとして何回選考するかは各社・各ケースによります。
基本的に気にするところは一次選考と同様です。各選考ステップでなにをチェックするかは会社によるため、ここでは言及しません。
一次選考で確認済みの「候補者さんが何を求めるか」について、転職活動を通して変化することもあるので、選考を実施するたびに再確認しましょう。
また、二次選考特有で重要な点としては、一次選考の結果を二次選考の担当者にしっかりと引き継ぐことです。
選考目線で引き継ぎ
一次選考での懸念が残る場合、二次選考で念入りに確認する点が明確になる
アトラクト目線での引き継ぎ
何を求めている方か理解した上でのアトラクトが可能になる
しっかり引き継がれていると候補者体験も良好になる
こういった点が整備できているかを確認します。
採用プロセス - 内定のオファー
選考が完了し、候補者さんにぜひ入社頂きたい、ということになったら内定のオファーを実施します。
通常オファー面談という形で、オファー条件を提示し、内定の受諾有無をその場 or 持ち帰りで決めていただくことになります。
この場においては、すでに合格が決まっているのでアトラクトに集中することになります。
ここまで至る方は少ないので、時間をかけてしっかりとアトラクト準備をしてもコストバランスは良い部分です。
また、逆に口説きたい一心で実態以上に過剰によく伝えたり、組織が抱える課題感を隠したままにすると結局入社後のトラブルにつながります。
誠実に「是非一緒に取り組んでもらえたら嬉しいです！」と実情を踏まえて伝えたほうがむしろ印象がよいですし、仮にそれで内定辞退になる場合、入社後に即退職したりパフォーマンスが発揮できない状態になるよりはよいでしょう。
まとめ
紹介した各要素について、ボトルネックを特定するためには「前提条件」をまず確認し、問題なければ「選考プロセス」の前半から問題の有無を確認していくことになります。
結局入り口がズレていると後半のプロセスを先に修正しても、本来入社してもらいたい人の採用につながりません。
その上で上記のどのステップが問題か判断するために現状の状況の確認をすることになります。こういった掘り下げをするためにも、各フェーズごとの歩留まりや関連情報などはすぐに確認可能になっていると理想でしょう。
ただし、「認知・興味」のフェーズは短期では大きな変化をサせることが難しいため、課題が残っていても次以降の採用プロセスの問題解決に進む必要があります。
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