今回はコンサルタント、アドバイザーについてのお話です。私は通算20年ほどその業界に在籍していました。他業界に身を置いたことも4度あったのですが、その時に企業の方々から耳にしたのが「コンサルは嫌い」という言葉でした。異口同音に「高額な報酬の割には成果へのコミットがなく、無駄だった」と仰います。契約額は高いもので半年で数億円、中には数十億円というものもありました。コンサル利用の理由を伺うと多くは「コンサルの営業に押し込まれた」か「社内事情により致し方なく」のどちらかでした。

「コンサル嫌い」となった深い理由や背景は割愛しますが、期待値と成果がズレているから不満が生じる点では同一です。コンサルティングファームの種類は様々で、個人レベルでは、スキルも人柄も含めて優れ、誠心誠意取り組む方々も多数います。「コンサル嫌い」は企業にとっても、コンサルファームにとっても勿体ないことです。私は常々、「企業がコンサルを上手く使う方法」について考えてきました。

結論としてはシンプルです。コンサルを利用する企業は：

1. 自社が常に主導権を握り、コンサルの強みに応じたサービスのみを求め、丸投げにせずに使い倒す

2. コンサルに具体的な成果を（法的義務が発生しない程度に）保証させる

3. 依頼内容を細かに文書化し、企業側もコンサル側も「なし崩しの業務範囲拡大」を防ぐ

その上で、コンサル利用の価値が大きくなる局面は二つだけです。

1. 粒の揃った、まとまった数の人材を急いで揃える必要があるとき

2. 特殊技能で自社のリスクを抑えたいとき

その理由をご理解頂くには、日本のコンサル業界の系譜を知ることが有用と考えています。長くなりますので、ご興味がありましたらお読み下さい。

コンサル業界の変容

日本のコンサル業界の黎明期は1980年代ですが、認知度が高まったのは1990年代です。大前研一さんのマッキンゼーや堀紘一さんのボストン・コンサルティング・グループに代表される「戦略系」が業界を牽引していました。また、ITコンサル業界も成長し、IBM・NEC・富士通・日立のようなプロダクト系、会計事務所系、シンクタンク系も勢力を伸ばしていました。ただ、誤解を恐れずに言えば、当時は、業界の序列が「戦略が上、実行が下」というような「イメージ」で成り立っていました。

それが現在では、業界の序列が「規模」に依るようになりました。アクセンチュアを筆頭に、ITプレイヤーが戦略からアウトソーシングまでを吸収し、巨大化しました。Big4と呼ばれる会計事務所系（デロイト・PwC・EY・KPMG）は、会計・税務やITだけではなく、戦略から法務、投資銀行までカバーしています。一方の戦略系も、ITやM＆Aから投資事業、データ販売などへと事業を広げています。

共通するのは「実行支援」へのシフトです。実行支援に力を入れるほど人員数が必要となります。「規模が第一」になるのは自然です。少数精鋭を謳っていた戦略系が、従業員数を数百名程度へと増やした例もあります。

なぜ「規模」が大切になったのか

「規模が第一」となった理由は二つあります。
第一に、日本企業の事情です。海外進出が進み、デジタル化やESG対応、株主価値向上のような社会的要請もより強まっています。大胆かつスピード感ある経営変革を迫られている企業もあります。それらの対応のためには、粒の揃った人材の物量と、リスクを極小化しながら効率的に進めるノウハウが求められます。理論的には、ノンコアのタスクを除けば、活動を内製化した方が良いのですが、外部環境がその時間を許さないこともあります。その場合、人材の物量で勝負できるコンサルファームの雇用は有効です。

第二に、日本企業がコンサルに具体的成果を求めるようになったことです。「上から目線でモノを言いたがる戦略コンサル」が「お絵かきだけして高額報酬を請求してきた」イメージの反動でもありますが、投資対効果へのこだわりは合理的です。その点、士業は成果が分かり易いです。法規制や会計基準を知らなければ、企業はペナルティを課されます。税法や優遇措置の知見があれば、目に見える収益性向上を実現し易くなります。

現代のコンサルファームは、いわば、多様な「士」を集めてプラットフォーム化する「大手芸能事務所」です。現場に近いコンサルタントの評価軸は、スキルを磨いてタスクをこなし、「課金」を増やすことです。職位が上になるほど、評価軸はマネジャー業務、つまりタレントの獲得・維持、売り込みにシフトします。所属タレント数が多ければ仕事の依頼は増え、タレントの採用・育成機会も増え、事務所は益々大きくなります。もちろん、少数の業界有名人を擁するファームもあります。かつての戦略系や、特定分野に特化した「ブティック系」がそれです。

補足：コンサル選びのおまけの視点

最後に、コンサル選びに当たり三点ほど補足です。

①具体的な成果を期待しやすいコンサルのチーム構成

士業のほか、次のようなメンバーが参加するプロジェクトでは、分かり易い成果が出る確率が高いです。提案書設計の際に考慮されると良いでしょう。

1. IT・業務改善など実務に近い領域での成功＆失敗体験をもつスタッフ。失敗体験の方が役に立ちます。コンサルは失敗を語りたくない性向があるので、失敗を語れるコンサルは信頼できます

2. 「データで見える化し、語る」ノウハウをもっているスタッフ。定量データ（ない場合は、なるべく客観性を担保した定性データで代用）で説明・整理できるコンサルは、モヤッとした議論や、とっ散らかった議論をより効率的にまとめてくれます

②業務範囲・期待成果の文書化

報酬が想定以上に高額になったケースの大半は、業務範囲・期待成果に十分な合意がなかったケースです。コンサルは提案時のプレゼンでは「何でもやります」というスタンスを取りがちです。委託側も、コンサルに「まるっと」投げたくなりますし、なし崩し的に依頼内容を広げることがあります。

コンサル側から見ますと、目先の収益のためにオーバースペックな提案をするコンサルがいるのは事実です。一方、曖昧な業務指示書に対しては、スタッフを守るためにも、費用を膨らませて保険をかけざるを得ない事情もあります。企業側もコンサル側も、双方に既に十分な信頼関係がある場合を除き、業務範囲と期待成果の細かい設定を面倒くさがらない方が良いでしょう。入札形式をとる際には、仕様書を可能な限り細かくしておくことです。

③綺麗なパワポを作らせ過ぎない

企業がコンサルに委託しがちで、コンサルも率先してやりがちなのが、綺麗なパワポを大量に作ることです。コンサル慣れしていない企業は、綺麗なパワポに魅せられやすく、分厚いパワポは仕事をやった気にさせてくれます。パワポ作成には時間がかかるので、契約が従量制（タイムチャージ、タイムマテリアルと呼ばれます）の場合、コンサル側も課金がしやすいのです。

大切なのは実行です。企業もコンサルもそこに手間暇をかけるべきです。ディスカッション用の資料はワード1枚、パワポ数枚で良いのです。スキルの高いコンサルならそれだけで、物事をうまく運ぶサポートをしてくれます。