研修方法もさまざまです。 座席も学校形式の講義スタイル グループに分かれてワークするスタイル 椅子だけで移動もしやすい自由なスタイルなど。 講師が一方的に話をするのがｋ 講師側は楽かもしれませんが、 受講者側の満足度はあまり高くなりません。 話術巧みな講師もいるので一概には言えませんが。 私は、参加型でワークをするスタイルが好みです。 受講者のやった感もありますし、体験することで後々まで記憶に残りやすいものです。
前回、研修の役割に触れたが、 今回は実施でのポイントについてお話しします。 最初に考えるのは目的です。 とりあえずやっておけばというようなスタンスでは 時間も労力も無駄になります。 目的がないのであれば研修をわざわざする必要はありません。 誰に何を習得させたいのか。 最初にこのことから考えましょう。 その誰によって、階層別なのか、年次なのか、なども決まってきます。
評価と研修をリンクさせると前回書きましたが、 具体的にはどのような事でしょうか。 評価の際に必ずしも良い評価ばかりではありません。 時には改善すべき点が浮き彫りになることがあります。 そんな時に、ただただ改善点をフィードバックして終わり あとは自分で何とかしろでは無責任です。 その足りないことを補う、出来るようになる そのような研修を組み込んでいくことが 会社に求められる役割です。
育成するにはどうしたら良いでしょうか。 大きく2つの方法が考えられるかと思います。 1つ目は、OJT 仕事の中で教えて、育てていくこと。 もう1つは、研修。 この研修がなかなか難しいのです。 人事担当、特に採用担当であると経験があるかと思いますが、 採用面接の時によく聞かれる質問で 研修はどうなっていますか というものがあります。 皆、採用(入社)される前は研修が気になるのに いざ、研修するというと嫌がられるのです。 不思議なものです。 そんな人たちに研修をするとなったら 評
人事のなかで給与、評価をどうするかの相談を受けることがよくありますが、 意外と忘れられているのが、昇進、昇格、時には降格の基準。 中小企業の多くが、社長の一声や幹部社員が何となく決めているというもの。 評価制度を作って、年に1，2回評価をして、給与やボーナスに反映されているという場合でも それが昇進、昇格、降格とはリンクしていないことがあります。 評価した結果、どうすると昇進、昇格するのか。 例えば、今のランクの評価で評点が○○点以上が2回連続すると基準を満たすとか、 同様に
人事に関してのコンサルティング依頼では、評価制度を作りたいとか 給与体系を整備したいという個々の話が来ることが多くあります。 今までお伝えしたことから分かるかと思いますが、 評価、給与、教育、採用はリンクしているのです。 評価結果が給与に反映させ、 評価の結果、足りていないところは教育を通じて補い、 評価制度、給与体系、教育制度が整っているということは 採用活動の時のアピールポイントに出来る。 このようにそれぞれが単体ではなく、全てリンクさせて作っていかなけれならないのです。
評価が決まっても、それで終わりではする側もされる側も徒労感だけが残ります。 それが昇進、昇格、そして給与に繋がらないと継続が難しくなります。 お金がすべてではないかもしれませんが、 役職や権限、責任が増し、それに見合った給与にしていかなければなりません。 その為に、役職ごとに、そして評価結果と連動している給与体系が必要になります。 その際に、何を基準にするか。 年齢を考慮するか、勤続年数はどうか。 色々と決めることが多くあります。 その企業が何を優先するかは、企業のありかたに
評価してフィードバックすることと同じように大事なのが その結果を報酬と連動させること。 やはり給与、賞与というのは気になるものです。 評価されても、されなくても報酬に全く影響がないようなら そこはやはり人間。 楽をしたいと思うもの。 そうなると、評価制度に連動した給与体系も必要になります。 給与体系の話はまた次の機会にお伝えします。
評価をした後にフィードバックをすることを前回書きました。 そのフィードバックも結果を教えて終わりではいけません。 では、何をしたら良いのか。 良かったことを伸ばすことも大事ですが、 足りなかったところを出来るようにすることも考えなければなりません。 その為に、会社は研修や勉強会をしてサポートしていかなければなりません。 あなたはここが出来ていない、後は自分で頑張れではいけません。 評価は研修とセットで作り上げていかなければなりません。
評価の話しをすると評価する側が上という思い込みがあり、自由に点数をつけられると思っている人がいます。 そんな時、私はこんな話しをします。 評価する人の評価責任は非常に重いものだと。 それによってその人の将来が変わるかもしれません。 そして、評価者はなぜ、そのような評価をしたか答えられなければなりません。 多くの場合、評価される人が(多くは)上司にどうしてこのような評価なのか聞くことはありません。 しかし、本当、評価者は説明してフィードバックしなければならないのです。 私は昔、
今までお伝えした定量評価とは違い数値化できないことへの評価もあります。 協調性や積極性、責任感などが代表例として挙げられるかと思います。 協調性を数値化するのはなかなか難しいので どうしても主観での評価になりかねません。 そこで、同じ評価項目でも上司の考え方で変わってしまっては 評価を受ける側としては困ります。 上司が選べればまだ良いかもしれませんが、そういうわけにいかないでしょうか。 その為には、数字では表せなくても、評価者が同じ状態をイメージ出来るように 情報共有すること
前回に引き続き定量評価についてお伝えしたいと思います。 数字で評価するのが難しいそうなことも意外と出来たりします。 例えば、顧客満足度。 サービス業などで対象になり得る項目かと思います。 そのままでは難しいように見えますが、 例えば、お客様アンケートを取るなどして点数化してみる。 これだとダイレクトに点数化できますが、回答するしないでバラツキがでてしまうことがあります。 業種、業態にもよりますが、良かった時に回答が多い場合と 不満を持った人が我慢出来ずクレームのように答える場
前々回、評価をする前にその役割(役職)に 何を求めるかが大事とお伝えしました。 求めることが明確にすることで何を評価するかも明らかになってきます。 評価項目を決める際に大きく2つのことがあります。 一つは定量的、もう一つは定性的。 定量的は、数字で表すことが出来るもののことです。 分かりやすい例だと、売上げいくらとか、新規顧客獲得数何社(何人)の ように数字でハッキリと結果が出るものです。 これらは、評価(〇段階など)の基準を決めてしまえば 誰が見ても同じ結果になるものです。
今日はいつもと違い仕事の仕方について少しお話ししたいと思います。 仕事をする上で優先順位を決めることは非常に重要です。 その時に自分の事だけでなく 関わる人の状況も考慮できるかで仕事が出来るかどうかの 評価も変わってきます。 仕事は自分一人で完結できるもので 他の人に関わるものがあります。 そしてその多くは他の人と関わるものです。 そんな時どうするか。 周りの人が後工程にいるのであればその仕事を優先するのが良いのです。 そうすることのその人の手待ちを避けることが出来ます。 自
役職を付けたらそこに責任だけを求める企業(経営者)もよくある話です。 成果上がらないと責任だけ追及する。 成果を上げるために、自由に出来る権限(裁量)もセットにして 与えていかないと片翼を取られて飛べと言われるようなもの。 なくてはならないものなのです。 私が以前在籍していた大会社では、 役職ごとに、業務ごとの権限表がありました。 私もある部門の作成メンバーでしたが、 それを作成するに非常に時間をかけていたと記憶しています。 当時、若かった私は、何でこんなに時間をかけるの
役職は何のためにあるにでしょうか。 今まで支援した企業(特に中小企業)では 社員の年齢から肩書を付けてあげないと とか 勤続年数が長くなったから という例は枚挙にいとまがありません。 私が実際に所属していた企業でも 中途入社した社員に、能力や実績などではなく 年齢(他の社員とのバランスも含め)で部長とか 社長の一声で付けた例もありました。 それで本当に組織として成り立つのでしょうか。 答えは言わずもがな。 権限と責任とともに役職はあるのです。 まず、役割が何なのか考えてみまし
