今回のゲスト

1.ご所属の組織の役割とメンバー構成を教えてください！

玉川：私たちは、Ubieの中でも医療機関向けのご支援を担当するUbie Customer Science（以下UCS）にて、病床数が19床以下の小規模な医療機関であるクリニックを対象として活動している組織です。クリニックのニーズを吸い上げ、「ユビーAI問診」と「ユビーリンク」の2つのプロダクトを活用して課題解決をしていく役割を担っています。

――実際にご支援するクリニックでは、具体的にどのような課題感をお持ちですか？

髙畠：クリニックは院長先生が経営者であることが多く、診療の他にも採用や様々なことをご自身でやる必要があります。イメージとしては中小企業の経営者に近いかもしれません。よくご相談いただくのは

・とにかく忙しいから業務効率を上げたい
・スタッフの働きやすい環境を整えて定着率を上げたい
・患者さんの満足度を上げリピート率を上げたい

といったものが多いです。私たちはクリニックの方々の要望をお聞きし、その地域でどういうバリューを発揮し、どういった患者さんを集めたいのかを議論しながらサポートしているのが特長です。

鈴木：少し前ですと、コロナの影響で発熱外来における受診可能な医療機関・時間枠に限りがあることがニュースで話題になりました。実際にクリニックのキャパシティを超える発熱患者様が受診されているクリニック様は多くあり、そんな中我々のサービスを通じて「スタッフ様のご負担を軽減し、診療を継続していく」ための院内オペレーションの設計～提案などを行っていました。

――医療全体の枠組みで捉えた場合、皆さんの活動によってどういう価値を提供できていると感じますか？？

髙畠：「医師と患者を繋ぐタイミングを早くできる」ことですね。最近あったケースだと、クリニックの医師の方が診療前にユビーAI問診を立ち上げた際に、当日の診察対象に「昨晩から震えが止まらない症状のお子さんの問診情報」が届いていた事例がありました。本来、クリニックに足を運んでいただかないと把握できない情報が事前に把握できたことにより、診察前から命に関わる可能性があると判断でき、元々予定していたお昼の診察を午前中に繰り上げたという話をお聞きしました。事前に情報が届くことで、少しでも多くのリスクを回避できるのは大きな価値だと感じています。

玉川：血液検査でも似たような事例があります。血液検査を行う場合、通常ですとクリニックで採血をして、さらに詳しい検査は血液を専門の検査会社に送付のうえ検査を実施してもらうというステップが必要となりますが、事前に問診情報が取得できれば、患者さんの症状に応じて検査会社に先に声を掛けておくことができるため、採血から検査結果が出るまでの時間を短縮することができています。

髙畠：総合病院であれば、専門医の方がいて設備もあるので迅速な対処ができますが、クリニックでは必ずしもその場で対応が完結できるとも限りません。患者さんにとっても、医療との最初の接点となることが多いクリニックでは、専門外のイレギュラーな対応が起きる頻度も高く、そういった事象に対してもご支援できていることはやりがいに繋がっています。

――これまでだったらご多忙で見落とされてしまっていたリスクを小さくできる可能性を提供しているわけですね。ちなみにその価値をどういったメンバーで提供しているのでしょうか？

鈴木：クリニック向けのカスタマーサクセスチームは約15名で構成されていて、そのうち半分が20代なので、Ubieの中では比較的若い組織です。
またクリニック事業自体がUCSの中でも後発の事業となっていて、発足以来、事業・外的環境の変化が大きい側面もありましたが、変化に順応しやすい若いメンバーが中心であったがゆえに、柔軟に環境適応してきた組織という印象も強いです。最近では徐々にマチュアなメンバーも増えてきているのですが、組織としてより強くなっていくために、さらなる増員も含め変革期にあるフェーズです。

――一般的なSaaS組織体制との違いはありますか？

玉川：カスタマーサクセスの活動でお客さまからお聞きする情報が、マーケティングやプロダクト開発に直結するイメージが強いです。日々の業務で他部門に与える影響度やスケール度合いが他のSaaS組織と大きく異なると感じてます。クリニック向け組織内でも、マーケティング、フィールドセールス、カスタマーサクセスといった組織間で情報が閉じていないという仕組みの影響していると思います。

２.組織で設定している成果指標や、普段の業務内容を教えてください。

――指標を追うにあたっての役割や担当はどのようにしていますか？

鈴木：重要視している指標は、サービスの「活用度合い」である点は当然ですが、さらにそれを細分化した各指標に対して、チーム内でオーナーを設けています。例えば、私は「チャーンレート」、玉川さんは「稼働クリニック数」といった具合です。とはいえ、まだまだ未成熟な組織ということもあり、各指標のオーナーが責任をもちつつ、クリニック事業部の責任者が全指標を定点で観測して、責任者と一緒に指標達成のためのアクションを検討・推進しています。

――組織ならでは特徴はありますか？

髙畠：どういう切り口で数字をみているかというと、「業務効率」「集患」といったクリニックのニーズ別に、稼働数やチャーンレートをみています。これはユニークな数字の持ち方だと思います。
加えて、現時点では、クロスセルやアップセルといった営業的な指標はあくまで組織前提で追いかけていく構造となっていて、個人ノルマのようなものが設定されていない点も特徴的だと感じています。

鈴木：圧倒的速度でのスケールを前提にしているため、いかにして全員で中央値を高め、より多くのお客さまにご利用いただくかを重視しています。よって、個人で競うといった概念ではなく、如何にいかに全員で高い価値を提供し続けられるのための仕組みづくりを意識しています。

――組織として高い目標を達成するためにどんな組織運営をしていますか？

鈴木：四半期単位の目標をスクラム制※を採用して、一週間単位で改善活動を回しています。スクラムは本来はプロダクト開発手法ではありますが、カスタマーサクセス業務においても十分に利活用可能と判断し導入しています。

――具体的な改善活動のの進め方について教えてもらえますか？

玉川：組織課題や事業課題を各個人が設定し、そこにオーナーを設けて運営しています。週に1時間のMTGの中で、1週間の成果物の共有とFB、ネクストは何をしていくのかを決めて課題への改善を回しています。

例えば中期的な課題として「稼働数と問診数を同時に上げる」というテーマに対し、1〜3月中に取り組んだアクションが約20個あったのですが、1/4は私、3/4はメンバーが起票をしてくれています。中期的なテーマのオーナーは私なのですが、私が決めたことをメンバーが実行するのではなく、全員が課題と思ったことを提案しアウトプットして、全員で推進する仕組みを採用しています。なので私自身が設定されたアクションに対してアサインされることもあります。

――カスタマーサクセスとして顧客に接する時間とそれ以外のと業務比率はどれくらいですか？

玉川：私自身は顧客の稼働数を指標として追いかけているため、今は8：2で顧客接点が多いです。

髙畠：私は役割が4つあるので変動することもありますが、顧客接点は今は3割くらいです。ただメンバーに同席して顧客接点を持つこともあるので、お客さまとは毎日2時間以上はしゃべっていますね。

鈴木：私もチームメンバーの打ち合わせ同席含めると2〜3件の商談をしているので、髙畠さんと同じくらい顧客接点があります。

――顧客接点業務は具体的にどのようなことをされていますか？

髙畠：まず、UCSの中でも全国規模で多数のクリニック様をご支援するクリニック事業部では、サポート体制は完全リモートのため、お客さまとはオンラインでのコミュニケーションをとっています。
お客様は、大きく分けて「導入期・活用期・更新期」の3タイプに分かれます。

まず、導入期は約1〜1.5ヶ月の期間に計3回、以下の打ち合わせを実施しています。

1回目：導入目的や使い方の認識・目線合わせ
2回目：スタッフさんへの実務研修
3回目：振り返りのFB（1〜1.5ヶ月程度）

次に活用期ですが、この時期に私達が一番お客さまからいただきたいFBは、Ubieの最大の提供価値である「問診のインプット/アウトプットの品質」についてです。ここにネガティブな要素があると利用停止の意思決定に繋がってしまうので、この確認は必須になります。

また、クリニックは職種が「医師・看護師・受付（事務）」の3つに分かれており、みなさまがAI問診の利用者になります。そのため全職種の方と事前にコミュニケーションを図るようにし、各セクションがどういうお考えかを理解するように努めています。

あとはプロダクトへのFBや、新機能のご案内、競合調査などを行っていて、だいたい2〜3ヶ月に1回の頻度でmtgで接点を持つようにし、最後の更新期に備えています。

【後編】に続く！
#Work Style @UCS Vol.2_クリニック向けカスタマーサクセス組織のワークスタイルとは？【後編】