この３０年、流通の世界でも、コンビニが飽和状態になり、不採算店舗が急激に増えてきました。ドラッグストアも出店攻勢も陰りが見えてきました。スーパーマーケットもこの２０年で既存店の坪効率は半分まで低下し、年商２０億円のＳＭの年商は１０億円以下になっています。出店しようにも過当競争と人手不足で、２ケタ出店などとんでもない話で、ここ数年新店０という企業がほとんどです。

　既存店の売上げ低下をＭ＆Ａで解消しようと試みましたが、ことＳＭに至ってはＭ＆Ａの成功事例は少ないのです。その一方で、最近勢いを増しているのが、①ロピア、②生鮮市場ＴＯＰ（マミーマート）、③オーケーです。これらの成功にあやかってか、フーコット（ヤオコーの子会社エービンのディスカウント業態）、クルベ（ベルクのディスカウント業態）などディスカウント全盛の時代を迎えたのです。

　ロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーの３つに共通していることが、①生鮮品は、既存ＳＭより数段グレードの高いものを売り込んでいること、②グロサリーは品揃えの位相を変えていることです。①に関しては、Ａ４、Ａ５和牛の「一頭買い」、「シャインマスカット大粒」など高級フルーツ、「アメーラ」など高糖度野菜の売り込み、②に関しては、ロピアはＮＢより御当地アイテム重視、生鮮市場ＴＯＰは自社発掘アイテムの売り込み、オーケーはトップブランドを排してセカンドブランドを専売などです。

　昔から、チェーンストア理論（渥美俊一理論）を狂信している経営者がいます。あらゆる企業活動を中央集権的に本社（本部）へ集中させて、店舗（現場）ではオペレーションに専念することで経営効率をあげようするのがチェーンストア理論です。４０年前は関西スーパー、３０年前はヨークベニマル、２０年前はヤオコーを真似すれば勉強していないライバル店に勝てたのです。

　ロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーは独自の競争戦略を持っています。極論すると反チェーンストア理論です。①大型店と同じ土俵に上がったら負ける、②大型店の真似をしない、③本部はいらない、ＰＣは作らない、④マニュアルはいらない、標準化はしない、⑤グレードの高い商品を売り込む、⑥組織力よりチーム力重視、仲間を増やす、⑦訓練により練度を上げる、⑧店舗への大幅な権限移譲、⑨商いの原点に戻る、⑩ショートタイムショッピングより買上点数重視などです。

　一方で、フーコット（ヤオコーの子会社エービンのディスカウント業態）、クルベ（ベルクのディスカウント業態）はロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーとは似て非なるものです。根底にはチェーンストア理論があるからです。かつてダイエーは不振店を「トポス」「ビッグＡ」に業態転換しました。スーパーマーケットが不振になると「ボックスストア」というディスカウント業態に変更されたのです。青森のユニバースが「パワーズＵ」、イオンのマックスバリュが「ザ・ビック」にしたのと同じです。

　ここに「バカの壁」があります。では「バカ」とは何か。自分の信じること以外聞く耳を持たない人のことです。チェーンストア理論に狂信している人は壁を越えられないバカです。チェーンストア以外の存在を認めず、自分の気に入らないものを攻撃するのが大好きなのです。

　彼らにとって、ロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーはＳＭの仲間だとせず、存在そのものをなかったことにします。ところがチューンストア理論を根拠にした「フーコット」は赤字、「クルベ」も所詮不振対策でしかならないのです。社員は「フーコット」「クルベ」に転出することを嫌がるはずです。

　ロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーも安泰とは言えません。ロピアには、どんどんチェーンストア出身者が入り込み、ＰＢ商品が多くなっています。ＰＢ商品とは、メーカーにとっては“我が子を養子に出すようなもの”とあるメーカーの幹部社員から聞いたことがあります。出自は伏せられ、親からもらった名前はも変えられます。なぜかＰＢが増えた売場は物寂しく、楽しさ、明るさがなくなるのです。

　同時に商品のキャラクター化が始まっています。ロピアがＭ＆Ａした「アキダイ」の社長がパッケージとなった「社長の目利きで仕入れたデカえのき」などの商品が売場に登場しました。さらに、惣菜には、同じくＭ＆Ａした和食の鉄人「道場六三郎事務所」がプロデュースした煮物が並びます。精肉もＰＣ経由のものが過半数を超えたようです。店舗の人員は数年前の半分以下になった気がします。

　生鮮市場ＴＯＰのオープニングセールでは、生鮮はほぼ原価、グロサリーは日商の１０％程度損金が組まれていると感じます。２０２３年１２月上旬、柏の葉店オープンでは、４ｋｇで卸値が３，０００円～４，０００円していたトマトが、９９９円で販売されていました。塩銀鮭は卸値がｋｇ当り１，３００円しているところ、１００g１３９円で６切れ入れが販売されています。

　２０２４年１月末オープンの岩槻府内店では若鶏もも肉が１００g５０円で販売されていました。また、柏の葉店ではネスレゴールドブレンド８０gが２９９円、リポビタンDが１箱５９９円、キャノーラ油１，０００ｇが１９９円と先着２，０００点などの制限がついていますが、１日当たりグロサリーで２００万円程度の損金を予算取りしているようです。日商が２，０００万円だとすると１０％に当たります。

　損する商品（グロッサリーの一部）、原価の商品（生鮮品の一部）、ちょっと儲かる商品（生鮮品・グロサリーの一部）、普通に儲かる商品（残りの生鮮品・グロサリー、惣菜）が綿密に計算されているのです。私は、生鮮市場ＴＯＰはオープン時で１５％、通常時では２５％の粗利益率を確保しているように思われます。

　その甲斐あって、マミーマート時代年商１０億円だった店舗が生鮮市場ＴＯＰに業態変更すると２倍の年商２０億円になるのです。

　チラシの特色は、表面が生鮮でワンランク上のグレードの商品を奇抜な売り方をする、裏面がグロサリーで、日替わりで一般食品は原価の２００円マイナス、日配品は１００円マイナスで打ち出す。

　ポイントは、“損”を先払いして、お客をいい気分にして、奇抜な商品でお客のハートを射抜く。結果として買上点数を増やすことにあります。一人当たり１００円損したとしても客単価２，０００円と客単価４，０００円では負担率が違います。客単価２，０００円で粗利益額が２０％であるなら粗利益額は４００円、負担率は２５％になります。客単価４，０００円で粗利益率が２０％なら負担率は１２．５％です。客単価が４，０００円であれば、一人当たり１００円損をしてもやっていけます。客単価が２，０００円であれば、粗利益率は３０％でトントン、４０％なければやっていけないのです。粗利益率４０％のスーパーに誰が買いに行くでしょうか。

　現在、チェーンストアの粗利益率は３０％です。ポイント還元・キャッシュレスの経費が５～８％。人件費や家賃、広告宣伝費など経費を２５％に抑えても赤字なのです。そして、生鮮を安く売ることも、グロサリーのアンカー商品を安く売ることもできなくなっているのです。その間隙をロピア、生鮮市場ＴＯＰ、オーケーはついているのです。これらに共通しているのは買上点数の高さです。

　どうしたら買上点数を上げることができるか。①先に損すること（先払い）、②生鮮のグレードを上げること（鮮度、グレードで勝負する）、③品揃えの位相を変えること（泥沼の価格競争をしない）、④声出し・声掛けすること、⑤お客の好み、顔を憶えること、⑥有人レジに戻し、レジでのコミュニケ―ションを増やすことです。