Leaner Technologisにて、CS・CSOps.を担当している小野です。
加えて、一番やりたい！と声をあげてボランティア的にES(エンプロイーサクセス)も兼任しております。

今回は、まだあまり一般的でない、ESについて考える連載第二弾です。

前回のおさらい

前回では、そもそもESとはから始める外形的な内容を書きました。

結びで記載したように、ESのためには従業員の会社への期待値(EA)をいかに高めていくか、ということを方針としています。

今回は具体的にLeanerではどういうことをやってきたのか・どういう要因が効いていたのか？を振り返っていきたいと思います。

※ 第一弾はこちら

現状はどんな状態か

タイトル冒頭にも記載したとおり、Leanerは2019年2月の創業から約2年半の間、毎四半期ごとに近いペースで、心強い仲間が右肩上がりに増え続けています

(濃い緑がエンジニア・黄緑がBiz。2年で5倍まで順調に増えてます。)

「そんなこと言って、いっぱい採用しつつ、その裏で一定数辞めてる人もいるんじゃないの？」

という声もあるかと思います。
実際立ち上げ当初のスタートアップでは、文化や環境に合わずにすぐ転職していくメンバーや、経営の方向性の違いで辞めていく共同創業者なんかも多いようです。

ですがLeanerは、

創業から現在まで、1人のメンバーもかけることなく、純増して

現在の組織規模まで拡大していっています。

創業から複数年の会社であれば、人が辞めないということは必ずしも善ではなく、当然健全な代謝となる卒業は必要になります。
ですが、まだ十数人のフェーズであれば、ジョインする一人一人が将来の事業推進上のコアメンバーと思って採用をしているため、一定期間の定着は至上命題かと思います。

このポジティブな状況の要因は、個人のキャリア観や経済・事業状況など様々な変数に依存しますが、

Leanerを振り返り、再現性のある要因として、

現フェーズにおけるEAを捉え、満たすことができた

と、感じています。

今回では、具体的、かつあるあるなものを省いたLeanerオリジナルなものを選出し、そんな観点なのかと、参考になるように紹介できればと思います。

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大事な要素その①：強いバックオフィスの存在

いきなり、「え？バックオフィス？」
と意外に思われるかもしれません。

もしかするとスタートアップでは、専任のバックオフィスメンバーが在籍していないということも多いでしょう。

実際Leanerでも専属の社員が従事しているわけではなく、創業者でテックリードの安齋が担当として、またサポートで外部メンバーへの委託を含めて回している状態です。
※スーパーエンジニアなのに、バックオフィスも兼任する安齋の紹介記事

その中で、どういう意味での
強いバックオフィスが重要か
というと、
「そのタイミングで従業員が求めている、最低限の会社運営上のルールが定まっている」
ということが必要かと思います。

実際Leanerに入って驚いたこととしては、まず
「結構ちゃんとしているな、、！」
ということでした。

例えば、

・まだ従業員3人の段階から以降の採用のための、給与レンジ・SO配布の考え方などが揃えられていた
・財務・管理会計、予実管理など当たり前のことを創業から仕組み化している
・就業規則、休暇規定など柔軟な働き方を制度的に支援するドキュメントが揃っている
などがあります。

(等級制度: 創業後3ヶ月に作成され、2年経つ現在まで踏襲されています)

これらは、リソースの有限なスタートアップが準備し切るには早計なものもあるかと思います。
Leanerでも、先回りして設定していたのではなく、

キチンと従業員と(あるときは採用候補の段階から)会話をし、求めていること・必要となったタイミングで、マッハで準備して仕組み化する

という流れでできていったものが多いように感じます。

推進している安齋は、

「事業は、代表や優秀なメンバーがどんどんチャレンジをして、大きくしていく。その挑戦をし続けられるように、ダウンサイドのリスクを無くすようにバックオフィスを強くする」

と言っていました。(明言はしてないけどそう聞こえた)

これらは、幅広いライフステージにいる従業員の現在〜未来にかけて、最低限の受け皿となり得る支援だと感じています。

大事な要素その②：継続的な熱量を保つための全社会議

Leanerでは、いくつかの全社参加型の会議が存在します。

・「プロダクト超会議」: 顧客から一次情報シェア、サービス開発への要望等をすり合わせる場
・「Winセッション」: 各組織のOKR進捗の報告、並びに当週での成果や挑戦をシェアし、お互いを称賛しあう場
・「PJ振り返り会」: プロダクトリリース、新機能のマーケット検証などの大玉案件が消化されるタイミングで、当事者からgood/badをシェアする場
・「論功行賞」 : 四半期締めごとに、実績・仕事ぶりから全メンバー投票制による表彰会を実施

(論功行賞: コロナ前全社総会の様子)

直接仕事に関わらない部活動制度などもあり、記載したものも一部となっていますが、特に事業推進を全社で行っていくためのものが多いように感じます。

スタートアップは、本当にやることが無限に湧いてきます。
まだ、何も為していないのだから当たり前なのですが、やってもやっても時間はあっという間に過ぎゆきます。

それに加えて組織横断でプロジェクトが進行する場合、
全体における自分自身の役割や、他チームの進捗が見えにくい状態にあると
継続的に、正しい方向で走り続けるということが困難になってきます。

効率を求めて、ドキュメントがあるから見ておいてねとせずに、要所で全社目線でのシェア・振り返りをすることは、

常に自分自身が自組織における立ち位置を理解し、必要な一翼を担っているという自覚のもとミッションに邁進することができる土壌を作る

と感じています。

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まとめ

従業員の会社に対する期待値(EA)という側面でいうと、

事業が成長すること、その中で自分自身がチャレンジングな挑戦ができていること

ということは当たり前な主軸として存在していると思います。

これは代表、経営陣は至上命題として推進するのは当たり前ですが、うまくいかないことの方が多いスタートアップでは、どうしても辛い瞬間も訪れます。
また、成功に至るまでは、長期戦になります。

その旅路を、各人の期待値が高く満たされる状態であるには、同じ方向を見続けて走り続ける土壌が必要になるように感じます。

今回紹介した２つが、他の会社組織でも参考になれば幸いです。

※絶賛、一緒に働くメンバーも募集しています！

・会社紹介スライド(21年6月更新版) : 

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