第1回　22年1月11日（火）
　BtoB SaaSマーケティングの全体像とは編
第2回　22年2月1日（火）
　デマンドジェネレーション編
第3回　22年2月22日（火）
リードジェネレーション、リードナーチャリング、リードクオリフィケーション編

①デマンドジェネレーションをそもそも知らなかったが、デマンドジェネレーションが何かが理解できただけでなく、リードマネジメントという自社にあった運用・管理手法があって初めて機能することが理解できた

②リードジェネレーション→ナーチャリング→クオリフィケーションとファネル構造で管理するのはマーケティングらしくて分かり易かったが、それだけでなくファネルの間の取決め（SLA）の重要性を説いてくれたことで運用がイメージできた

③ペルソナとセグメンテーションを完全にごちゃまぜにしていた。セグメンテーションはスコアリングなど情報の整理には重要だが、その思考をそのままカスタマージャニーに転用してはいけないことが理解できた

・マーケティング業務における考え方を学ぶためのセミナー
・絶対成功するメソッドではなく、考え方を学び、理にかなった判断を自ら行うことができるようにする
・絶対的な答えを伝える場でないし、マーケティングの答えは「お客様」である
・お客様理解には「（根性論に似た）実践」が不可欠
・学んだ考え方を実践するには相当な努力と時間が必要
・マーケティングの中でもプロモーション寄りの話

ペルソナ・カスタマージャニーの目的はあくまで顧客理解
マーケティングは顧客理解なしには何も成立しない

・ペルソナとは理想顧客を半架空人物として表現し、属性・行動パターン・動機・目標などを含めて検討し、課題を探る
・ペルソナは詳細であればあるほど効果的
・1人のペルソナでなく、2～3人程度のペルソナを作ると良い
・理想に近い顧客像だけでなく、こんなお客様だと困るアンチペルソナも作ると良い
・抽象的でなくできるだけ具体的に記載する
・自分たちは理解しても他の人も後からみて理解しイメージできるようにする。
→人による解釈違いが発生しないようにする（例：効果的：どうなることでどんな効果がお客様に発生するのか）

1．既存顧客のリサーチ（収益性の高い顧客から）
2．既存顧客の課題軸セグメント作成
3．ペルソナの名前とストーリー作成
4．ペルソナの目標と課題を抽出
5．関係部門と確認する
6．1～5を繰り返して精度を上げる（情報を更新する）

・カスタマージャニーとは買い手（お客様）が特定のゴールや目標を達成する際に発生する売り手の一連のやり取りを表現したもの
・注意点としてマーケティング部門が営業部門の影響を受けてしまってすでにお客様接点ありきでカスタマージャニー作成に着手することがある
・マーケティング部門はお客様との接点を創ることが目標であり、「自社のこと・自社プロダクトのことを知らないお客様」も含めた行動を段階化する

1．ペルソナの作成
2．ペルソナのゴールの明文化
3．ペルソナの行動を段階化
4．ペルソナの課題解決までの心理・行動状況をマップ
5．関係部門と確認
6．1～5を繰り返して精度向上（情報更新）

■ペルソナ
・お客様のゴールや課題に焦点を当てている
・拡張余地がある
　→時代とともに課題も変わる、対象者が流動的になる
　→その理想の状態に「なっている人」も「なりたい人」も含まれる

■セグメンテーション
・お客様の属性情報にスナップショット
・対象者が固定
・社会の変化に左右されない
・ペルソナと比較して全く機能しないわけでなく、リードのスコアリングなどに利用する

①Relationship型モデル
・企業とお客様との関係性が重要事項
・長期取引を前提とするビジネスモデル
・LTV（Life Time Value）が経営指標

②Transactional型モデル
・販売量と収益の最大化が焦点
・売り切りなど短期的な販売が前提
・OTV（One Time Value）が経営指標

・SaaSはプロダクトがサービスの中に入っているので、Relationが重要
・顧客理解がもっとも重要
　→ただし、顧客が欲しいものだけを把握しても、潜在的なニーズ・プロダクトはつかめない
　→課題に対して期待値を超えるソリューションを考える

・質の薄いリードを取らないことでRelationshipとAcquisitionの両立を図る
→とりあえず引っかかりそうなワードを並べたメルマガなど、ペルソナの課題になにも語り掛けていない典型例

・顧客数の積み重ね　　　　：獲得アカウント数の成長
・顧客の維持　　　　　　　：リテンション率（Churnレート）
・後発企業の追従を避ける　：市場の占有

常にペルソナとの健全な関係性構築をマーケティング部門だけでなく関係部門が意識する

・デマンドジェネレーションとは平易に表現するとデマンドを創出するマーケ活動
・マーケと営業のプロセスを結合しているもの
・一般消費財でなく、高額な車や家など営業にもプロセスが多いのでマーケ活動と連携させることをイメージすると良い

※ここは戸栗さんの伝えたい内容をちゃんと理解できていない可能性あり！

1．リードジェネレーション（見込み客の獲得）
2．リードナーチャリング（見込み客の育成）
3．リードクオリフィケーション（見込み客の選別）
4．商談
5．受注
6．リテンション
のファネル構造

・企業の成長ステージにもよるが、
＋マーケティング管轄：ジェネレーション→ナーチャリング
　＋営業部門　　　　　：クオリフィケーション以降
が一般的
・リードジェネレーションからクオリフィケーションまでは連続性を持っており、単独では存在しない

■リードスコアリングの意義
・月100件程度のリードであれば営業がアプローチできる
・これをわざわざ15件などにナーチャリングしたりクオリフィケーションするのは意味がない
・リードスコアリングは流入数が多いときに意味を成すと考えている

・リードジェネレーション→ナーチャリング→クオリフィケーションのファネル構造において、この間をどのように組織内で取り決めるかが鍵
・ルールづけしないとデマンドジェネレーションが形骸化してしまう

・部門間（主にマーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス）のハンドオフのポイントとして、部門間でSLAを明確にする
・組織のマチュアリングレベルによってSLAのルールは変わる

※SLA（Service Level Agreement）は本来発注者と受注者が契約を行う際に「サービスの品質に対する利用者の要求水準と提供者の運用ルールを明文化するもの」

・デマンドジェネレーションとABMは決してセットではない

・LTVを分解すると
　MRR ／ （Churn Rate × Total Account）となる
・MRR
　＋エンタープライズ　：大きくなりやすい
　＋SMB　　　　　　　：小さくなりやすい
・Total Account
　＋エンタープライズ　：常に増やす必要はあるが、総数は少ない
　＋SMB　　　　　　　：常に増やす必要はあり、総数は大きい

・MRRを最大化しながらCACを最小化する点はエンタープライズ、SMB問わず共通だが顧客獲得に向けてマーケティング施策は大きく異なる

・SMBの場合、パイの大きいユーザー層からなるべくコストをかけず有効なリード獲得と商談化率の向上　➡　インバウンドマーケティング

・エンタープライズの場合、パイは大きくないユーザー層からコストをかけてでも確実に受注する　➡　ABM

※ChurnはCSの責任範囲でマーケティングは関与しない
※LTV： Life Time Value
※MRR： Monthly Recurring Revenue
※SMB： Small and Medium Business 
※ABM： Account Based Marketing

・リードマネジメントとは
「マーケティング施策を通じて新しい潜在的な顧客を生み出すために設計された、一連の方法論」

・リードライフサイクルとは
「リードがシステムに表示された瞬間から、顧客になるまでを管理する方法であり、リードがどこに存在し、どのように遷移し、各ステージのリードに対するアクションを定義する」

・リードマネジメントとデマンドジェネレーションはセットになる
・デマンドジェネレーションは運用のフレームワークであり、それを自社にどうフィットさせて運用するかがリードマネジメント
（箱とその中身の関係）
・リードマネジメントはリードを適切に管理し、ファネルから抜け落ちることがないようにデマンドジェネレーションのプロセス間の隙間を埋めるプロセスづくり

・リードマネジメントにリードライフサイクルが包含される
・スポーツに喩えると
　＋リードマネジメント　　：チームの戦略や方向性
　＋リードライフサイクル　：試合運びやポジションでの役割

・自分の魅力ってなんだろう？
　➡自己理解（3C）
・好きなあの子はどんな子だろうか？
　➡顧客理解（ペルソナ）
・こんなデートができたらいいな
　➡相手の喜ぶ姿を流れのなかでイメージ（カスタマージャニー）
・デートに誘えたら、食事に誘って、次のデートの約束をして、告白して、1年付き合って互いの理解を深めて、相手の親に挨拶して、プロポーズして、結婚
　➡ゴールまでのマイルストーン設定（デマンドジェネレーション、リードマネジメント）
・彼女が「笑顔でうなづいてくれれば」次のステージに進もう
　➡マイルストーンの遷移基準の設定（リードライフサイクル）

・一般的にマーケはこれを下からやってしまう
・マーケはコンテクスト配慮した取り組みを飛ばしてしまいがちで、しっかり相手を理解して、そのタイミングで最適なアプローチ（リードライフサイクル）を作って対応する

・自社組織のリードマネジメントレベルを測る方法として、リードマネジメントマチュアモデル（Lead Management Maturity Model）がある
・多くの企業はLevel1か2
・Lead Management Maturity Modelは
横軸（マーケティングと営業部門の関係度合）
　　Level1：定義されていない
　　Level2：定義はしているがうまく連携はできていない
　　Level3：連携は取れている
　　Level4：完全に統合している
縦軸（リードマネジメントレベル）
　　Level1：管理していない
　　Level2：リードを管理する用語は定義されている
　　Level3：リードを管理するプロセスが完成している
　　Level4：リードを管理を専任部署がある