ウェイコンを立ち上げてから徐々に人が増えてきて、直近では10人が稼働している状態です。これまでは3、4人で一緒にやっていたので、細かくフィールドが見えていましたが、いよいよ見えなくなってきたことを日々感じます。おそらく、僕ケイパ・時間的にマネジメントできる人数は7人程度だとわかってきました。この前提は、マイクロマネジメントとマクロマネジメントを使い分けての人数です。もっと厳しくやれば、やはり4人ぐらいが限界で、マクロマネジメントが本当に両立できれば20人でも行けるような感覚がします。

しかし一方で、ゴリ丸が安定しないときは、たくさん失敗もし、立ち止まらなければいけない時もあります。そうなってくると、やはり7人ぐらいが限界なのだろうと思っています。今は、ちょうど事業部制を半分取り入れ、兼業ながらも副業ではなく兼業として、それなりの成果を上げてくれるメンバーに感謝です。

一方で、お客様への品質担保や信頼、信用というのは、日々の積み重ねになっていきます。これは、まさに今小さな土台なので、売上げや解約される金額も小さいですが、組織が徐々に大きくなってきた時に責任感を考えなければなりません。ここらへんの傷みや歪みは気をつけないといけず、責任感を持たなければいけません。

最近気づいてきたことですが、メンバーによって責任感のばらつきがあります。人間なので、当然個性やばらつきがあるのは当たり前ですが、組織を運営し、お客様と対峙していく中で、一番スタンスとして差が出るのがそこだと思いました。逆に言うと、勉強がどれだけできてキャッチアップができたとしても、責任感が薄い人はお客様の前に立たせられません。逆に、スキルがテンででダメでどうしようもない人でも、責任感だけ強ければ任せられます。これは面白いと思いました。

僕は前職の時に、初めて出来た後輩の子がいたのですが、まず赴任前の上司へのメールから、とんでもない化け物が後輩として入ってくるのだなと思ったのを思い出します。その後、一緒に働いてみて、やはりその集団の中でも抜きん出ている存在で、彼女を僕はすごく尊敬していたことを思い出します。この責任感のばらつきは何によって生まれるのだろうと、自分の中でもなかなか理由を見出せずにいます。

大前提ウェイコンは自由です。やるもよし、やらないもよしです。ただ、どうせやるなら当事者意識を高め、部活動のように楽しむ組織でもあるので、ある種やりたくないことも行わなければならず、ワクワクする瞬間も味わえます。そのため、基本的に僕と対峙していく中で、責任感や当事者意識は一定生まれてるはずなのに、そこに相応の差がある面白いなと思います。

今日やらなければいけないことは頭で分かっているのにそれができなかったという事例がありました。これをどう捉えるか、僕が本業でマネージャーであったならば、「次から気をつけようね」と適当に流すと思います。でも、ここはウェイコン。過去の意思決定の数の少なさと質の低さが足を引っ張っているのではないかと思いました。おそらく自分の意思を入れ込むことに対して無意識のうちに拒否反応があります。

それは例えば、ディスカッションの場でも、ポジションを取れない人がいます。どこにも波風を立てないような8方美人の答えを取ろうと思えば取れます。しかし、これはある種責任を逃れてなのです。一方で、何かポジションを取ると熱烈な批判・支持を受けることになり、その人たちを裏切らないためにも頑張る必要があります。この2つの質と量の関係が、すごく足を引っ張っているのだと思いました。

この組織の難しさは、特段の上下関係があるわけではなく、形式上は僕が社長をやっていますが、そこに教育という観点はありません。性格によって自ら成長してもらうしか解決策はなく、この辺りの成長にはゆっくり付き合ってあげたいけど付き合えないという現実があると思いました。

それはなぜかというと、例えば私が一人のためにすごく時間を使ったりすると、組織全体が止まってしまうからです。そうすると残りの9人が、つまらなくなってしまい、組織の面白さもかけてくる、そして組織の崩壊につながるのです。当然、今僕の組織なのでメンバーのケアをするべきだし、やるべきことは頭でも理解しています。でも一方で、他のメンバーの分も考える時もあり、そのあたりのことを考えると悩ましいです。

僕自身、そもそも本業の方でもマネジメント経験がないので、おそらく結構最悪なマネージャーであることは自覚しています。しかし、組織を進めていかなければいけない責任感は私の中で強くあり、でも、メンバーとお酒でも飲みながら未来のことを話したり、オンラインビデオ会議でも未来について語ったり、哲学的なふわっとした話をしている瞬間は何より幸せで楽しいと思っています。このあたりの出し分け、強弱、メリハリをつけてこれからもやっていきたいと思います。