第14次五カ年計画期間における小売業界のチャンスと重点的な発展傾向

ポストコロナ時代、中国の消費市場は持続的な回復の様相を呈している。経済の回復はまず主に制造業の生産、投資と輸出によって牽引され、経済の持続的な回復に伴い、消費とサービス業の回復がさらに大きな役割を発揮する。
「消費の全面的な促進」は、この目標をどのように達成するかについて具体的な展開を行うことで、消費及び小売市場が急速に発展し、中国経済発展の礎になると予想。

中国ブランドの台頭到来

「双循環」の新しい発展構造はすでに正式に中国経済の質の高い発展の核心的枠組みとなっている。
経済の内循環と強大な国内市場の構築は双循環体系建設の肝心な点であり、一方で要素市場の改革を通じて供給側構造を最適化し、革新によって供給の高度化を実現する必要がある。
一方で消費の新シーンと新領域を育成し、国内市場を活性化し、消費の高度化を実現する。需要と供給両方のアップグレードは中国経済をグローバルバリューチェーンの中の「供給」センターから「供給-需要」ダブルセンターにアップグレードし、グローバルバリューチェーンの中下流から中上流にアップグレードさせている。
このような背景から、すべてのブランドは内循環チャネルに切り込み、現地化することで、まったく新しいライフサイクルに突入しなければならない。中国ブランドは需給の両端に持つ独特の優位性により、急成長期を迎える。

需要側から見ると、90後（1990年代生まれ）と00後（1990年代生まれ）が消費市場の主力軍だ。これらの消費者層は中国経済の台頭とITの高度発展の時代に成長し、一方では国家文化に対してより高い自信を持ち、国家のアイデンティティーと民族の誇りがこの世代の消費者により包容的な消費理念を与えている。
一方で電子製品とネットネイティブのため、果敢に新鮮さを味わうことができ、個性化された表現が消費の注目点となりつつある。消費者層の新たな特徴は中国ブランドに巨大な成長の余地を与えている。

供給側では、これまで対外貿易に注目していた一部の産業チェーンとサプライチェーンが国産品へのサービスに移行し始め、国産品ブランドの品質向上と効率向上を後押しし、Made in ChinaからMade for Chinaモデルへと転換している。
中国のデジタル経済の盛んな発展により、多くの国産品ブランド企業はデジタルを駆動とするより効率的な方式で消費者の需要を洞察し、新しい消費トレンドの下でのチャンスを鋭敏に捉え、KOLライバーによる商品ライブ販売、ショートムービー広告、コンテンツマーケティングなどの方式でマルチプラットフォームで特定の消費者層にリーチし、ブランドイメージを構築し、ブランド価値を高めている。
今後、製品ブランドの価値がチャネルブランドの価値を超え、中国ブランドの全面的な台頭が間近に迫ってくることが予想される。

ライブコマース、プライベートドメイントラフィック、免税経済などの新たな消費モデルと業態が活況

在宅経済と無接触経済は、ライブコマースや微信に代表されるプライベートドメインのトラフィックチャネルなど、新たな消費業態やモデルのブームを牽引してきた。
「消費の新モデル・新業態の発展を奨励」のためには、さまざまなインセンティブ施策が打ち出され、新インフラとデジタル経済が小売業技術に力を与えるのに伴い、オンライン消費シーンはさらに豊富になった。その中で最も代表的なものには次のものが含まれる。

ライブコマース：
ライブコマースという新しい消費スタイルが風前の灯火となっており、２０２０年上半期だけで全国で展開されたライブコマースは1,000万回を超えた。
強大な市場効果により、各業界は次々とライブコマースで商品を試験的に販売しており、次第に包括的な方向に発展。
また、ライブコマースの商品のラインナップも日増しに豊富で多様化しており、ファストフード、メイクアップ、農産物などの伝統的なライブコマース商品のほか、旅行、資産運用などのサービス商品もライブコマースを通じて消費者に向かっている。ライブコマースは人・モノ・場の3つの次元から小売業を再構築しており、社会各界から注目される新たなビジネス形態となっている。

プライベートドメイントラフィック：
プライベートドメイントラフィックチャネルとは、主に微信（WeChat）、支付宝（アリペイ）、百度（バイドゥ）のスマートに基づくオンラインショッピングアプリを指す。
従来のECの消費トラフィックと異なり、業者はプラットフォームを飛び越えて顧客と直接交流することができ、本質的には「プラットフォームのデジタル化」から「業者のデジタル化」に変わる。
従来のECプラットフォームでは、パブリックドメイントラフィックの顧客獲得コストがますます高くなっているため、中小企業は耐えられないが、プライベートドメイントラフィックの顧客獲得コストは相対的に低い。
業者は高い費用を払ってプラットフォームをメインにトラフィックを購入する必要はなく、自分のプライベートドメインのトラフィックをうまく経営すればユーザー数の拡散式発展を実現でき、さらに顧客獲得コストを下げ、より大きな利益を得ることができる。

免税経済：
関税、増値税、消費税などの税金を納付する必要がないため、免税商品には明らかな価格優位性があり、各国の消費を牽引し、観光業の発展を促進する重要な政策ツール。
2020年3月、『消費の拡大と質の向上を促進し、強大な国内市場の形成を加速することに関する実施意見』が発表。
市内免税店政策を改善し、中国の特色ある市内免税店を建設し、通関地免税サービスを拡大し、通関地免税店を増設することが明確に。来店消費のほか、オンライン小売技術に基づくオンライン免税事業も急速に発展している。

成長の余地が沢山残されし地方マーケット

地方マーケットは三線以下の都市、県鎮と農村地区の市場を指し、約200の地級市、3000の県城と40000の郷鎮を網羅し、中国の総人口の70%程度を占める。近年のネットワークや物流インフラの整備に伴い、「小さな町の若者」は消費市場において無視できない力となり、購買力が強いだけでなく、規模も急速成長。

地方マーケットのロングテール効果の発現には多種の奨励・支援政策が欠かせず、ECの急速な発展を利用して、精確な貧困救済、内需拡大、農村振興などの3つの面から地方マーケットに対して漸進的なトップレベル政策設計を行った。

多くの発展のチャンスを迎えるO2Oサービス

「新都市の中流」は全体の消費観念の量的から質的な変化をリードし、一方で生活必需品の消費の占める割合はさらに低下するが、日常消費は健康化とブランド化をより重視。
一方、サービス消費への需要はさらに拡大し、品質化、ハイエンド化へと向かう。さまざまなコミュニティ消費サービスを統合できるO2Oサービスプラットフォームは、トラフィックのボーナスの波を迎えることになる。

コミュニティ共同購入は、コミュニティと団長の社交関係により商品流通を実現する新たな小売モデルで、O2Oサービス市場の重要な領域として、2020年の新型コロナウイルスコロナの影響下で発展が熱を帯びている。
コロナの期間中、住民が外出を控え、オフラインの買い物チャネルが阻害されるとともに、情報伝達や管理はコミュニティ単位で行われることが多く、コミュニティがまとめて仕入れて配送するなどの方式が普及。
一方、コミュニティ共同購入の品目は主に生鮮品が中心で、消費者の毎日の高頻度の硬直的な需要を解決し、コロナの流行期間中に急速発展。
巨大な市場機会はインターネット大手を次々とコミュニティ共同購入に誘致し、政府部門も多次元の監督管理と積極的な誘導に着手しており、コミュニティ共同購入は必ず多方面の力の協力の下で、「内需促進、民生保護、雇用安定、強い体系」という多角的で総合的でバランスのとれた発展を手にすると信じている。

VALUEモデルが新時代の消費者運用を支援

テクノロジーの更なる発展に伴い、中国の消費はすでに鮮明な特色を形成しており、世界のトレンドとは異なり、新しい人々、新しいブランド、新しいシーンと新しい運営は私たちに斬新な新しい消費の光景を示し、消費者の認知、需要と意思決定のリンクにも深い変化が生じている。
しかし、当社の企業は十分な準備ができていない。特にコロナ発生後、消費者の運営能力を備え、消費者とデジタル化の深いリンクを構築した企業は非常に強い経営強靭性を示した。

企業は新規顧客獲得、ソーシャルメディア応用、既存顧客の発掘などで多くの手間を掛けてきたが、その効果はほとんどなく、その根本的な原因を深く分析すると、ほとんどの企業は消費者データの収集、デジタル化されたマーケティングの相互作用、個人化された体験などの面で従来の考え方とやり方にとどまっており、マーケティング資源が大量に浪費されている。

基本的に企業は、消費者価値と企業価値の正の相関性を認識する必要がある。消費者の運用を戦略的なレベルに引き上げ、着実に行動して、価値と体験から出発して、自分の運営の組織、プロセス、メカニズム、データと技術プラットフォームのレベルの短所を補充し、データの知能を通じて相互作用とマーケティング効果を絶えず最適化し、順方向の循環の繰り返しの管理経路を通過して、企業のために堅固な、未来の持続可能な成長を駆動することができるコアな価値を打ちだした。

新経済環境の下で生み出された新消費形態

多くの斬新な消費形態の背景には、消費者の認知・需要・意思決定の特徴の変化がある

新経済環境における消費者の運営要求に基づき、企業が直面している8つの典型的なシーンは共通の課題に直面している

共通課題1.　マルチチャネル広告配信

各接点で無差別に投入され、かつ各チャネルの消費者データに効果的に還流し、投入・産出を数量化・評価することができない。
ターゲット層、商品、配信チャネルが一致していない。

ターゲットに対する洞察が不足:
無差別なユーザー分析を利用してユーザーを選別したり、特定したりすることは難しく、ユーザーの特性についての深い洞察と分析が不足。

ターゲット-チャネル-商品とコンテンツのマッチングの欠如：
異なる配信チャネルのターゲットの特徴が異なり、異なる人々の商品に対する訴求が異なり、異なる配信チャネルの商品とコンテンツにそれぞれ重点が置かれている。
そのため、異なる配信チャネルが無差別なターゲットに対して無差別なコンテンツ素材を提示することは、ユーザーのニーズにマッチすることもなければ、ニーズを創造することもできない。

マーケティングの効果と価値が測定されていない
消費者の遡及メカニズムの欠如：
各チャネルにとって、単純なクローズドループでのチャネル配信は異なるメディア配信の効果を測定しにくく、チャネルの消費者フィードバックの還流を得ることができない。
各チャネルの投入の短期と長期の効果は測定が不足：
現在のメディアの投入は相応のターゲット層の投入があっても、短期的なコンバージョンに偏重し、中長期の消費者の心の育成計画が不足。

共通課題2.グロースポイントの模索

オフラインショッピングアドバイザーの収益管理計画が不足しており、ショッピングアドバイザーが新規リード獲得後、新規会員を開拓するショッピングガイドには長期的な権益が不足。

業績が強圧的で、実際の収益がないためショッピングアドバイザーの新規リード獲得力の欠如

ショッピングアドバイザーにとって、消費者の後続の取引を知ることができず、利益を得ることができないので、消費者の開発を維持する動力が強くない。
消費者は会員登録後、その転換の前線に立つショッピングアドバイザーの価値は完全に希薄され、個人の利益の損失は長期的に会社の利益に影響する。

消費者登録後の管理と維持には的確性と持続性が欠如

消費者の登録店舗≠消費者が今後消費・管理する店舗
消費者の登録購買担当≠消費者を持続的に維持管理するための購買担当
消費者の実情に合わせて消費者が継続的につながれる仕組みづくりが求められている。

共通課題3.ソーシャルメディアの活用

盲従と焦りは、企業が急いでライブコマースコミュニティの領域に入る際の計画不足を招き、効果が半端になった。

荒っぽいライブコマース

各社は自社アプリに専用のライブコマースチャンネルを設定し、各エリアに一定の指標評価を求め、各エリアが次々と応じたが、実際の視聴者数と販売転化は低く、ユーザーの分析が乱雑で、ライブコマースの形式は実質よりも大きかった。
ライブコマースの内容は統一的な計画と統一的な目標に欠けているため、消費者に疑問を抱かせ、ライブコマースの目的を理解できないため、多くの消費者に苦情や反抗感を抱かせ、アプリをアンインストールさせている。

コミュニティ運営の混乱
コミュニティに引き込んだ客層の範囲は広いが、ターゲットを絞った分類を行っていない。消費者は長い間邪魔をされていると思って、次々とコミュニティを離脱。
コミュニティ全体の運営は堅苦しく冷ややかで、企業がワンクリックで商品へのリンクを送るツールとなり、コミュニティ間のきずなを全く無視し、理想的な口コミを得られなかったばかりか、消費者にマイナスのブランドイメージを抱かせてしまった。

共通課題4.オーガニックリード顧客のキープ

消費者の接点は多いが接続されておらず、各対話シーンのデータが統合されておらず、情報の質がデータの応用と能力に影響を与える。

データ分散がうまく作用しない
ユーザーデータがオンライン、オフラインチャネルに分散し、チャネル間のデータが分断され、ユーザーデータが断片的で不完全。
京東や天猫などの第三者プラットフォームのデータは完全な情報を取得するのが難しいため、ユーザーの第三者プラットフォーム上での行為を追跡・フォロー不可。

会員データが乱雑
会員の身元がはっきりしない。
1人の消費者のデータが複数に散らばっている。
ブランド間で会員の既存のデータを活用できない。
さらには遠回りして外部の協力を求めるしかない。
データラベルに基づいてグループ分けを行い、グループ分けの正確なマーケティングを行うことができず、相違性のないマーケティングは効率が低く、効果が低い。

共通課題5.既存顧客の掘り起こし

会員のデジタル化運営システムが不足しており、活性化、コンバージョン、顧客リスト、リピートの向上に大きなプレッシャーがかかっている。

システムは整っているが、実際の運用ができていない
伝統的な会員の運営システムは、消費者の資産収集管理を重視していない。
会員のデータがあるが、データ資産に蓄積されず、データが使えない困った状况に直面。
グループのメンバーの運営にはシステムツールのサポートが不足し、多くの分析作業は依然として手作業に依存し、EXCELのデータ分析は、膨大な労力時間を費やし、データの正確性は保障できない。

データ化された運用システムの欠如
ユーザーのオンラインデータをオフラインで運用できず、ユーザーのオンラインとオフラインの体験が一致しない。
会員の運営戦略は伝統的で、ポイントシステムやクーポンなどのマーケティング手段はあったが、反響は低調。
サービス部門は業績の圧力に迫られ、値下げをしたり、消費者を頻繁に邪魔したり、第一線に圧力をかけたりするなどして活性度を高め、造程会員の体験性が低下したり、第一線が反発したりする悪循環を繰り返している。

共通課題6.パーソナリティ体験

体験ニーズの多様化とタッチポイントのパーソナリティの差別化により、従来の満足度運営が機能せず、パーソナライズされた体験を提供できていない。

投資額と利益が比例していない
ミニプログラム、公式サイトはすべてUIの最適化をして、オフラインの体験店も完全な訓練体系があるが、依然として消費者に彼らのニーズを感じさせてパーソナライズされた体験;、
消費者に何度もタッチポイントを提供しているが、クリック率はとても低くて、ROIは低い。
収益の10%を体験の最適化に投資しているが、実際の収益率は不十分

消費者からのフィードバック
消費者満足度の電話訪問の中で企業が提供した体験のフィードバックに対して比較的に一般的で、他の企業がより良いことをすると期待。
現場からは「消費者は満足している」、「体験は良い」とフィードバックを受けているが、事業の成長は他の競合他社に後れを取っている。
どのような体験が消費者の望むものなのかがわからない。

共通課題7.スマートマーケティング

マーケティングはクローズドループをオンライン化できず、効果の持続的な反復最適化ができない。

無駄が多いマーケティングへの投資
消費者の洞察が不足しており、ターゲットを正確に囲い込むことが難しく、消費者が何度も邪魔しながらマーケティングに投入して浪費。
方式が単一であり、消費者に応じた権益ではなく、割引、カード券などの販売促進手段に過度に依存。
有効なタッチポイントにプッシュされていない。
消費者は、ライブコマースやコミュニティなどの各チャネルのシーンで、注文したい時にコンバージョンへの入り口がないため、消費者の損失とコンバージョンが低い結果となっている。

データサポート最適化の欠如
消費者がある商品を長い間閲覧、または何度もトリガーした後にフィードバックがない場合は、トリガーメカニズムがなく、最も早い時間に何らかの行動または措置を最適化。
消費者の継続的な交流の中では、内容と手段の継続的な最適化を行い、交流の鮮度を保つことができない。
毎回のイベント、コンテンツ、タッチポイント、客層などの次元のクロス分析を支える効果はなく、効果の欠落点を見つけ出し、プロセスの最適化、効果の反復向上の根拠とする。

共通課題8.ブランド統合

グループ全体から会員統合運営の効果を考慮しておらず、外部のエコシステム連携不足が消費者の運営の内憂と外眠を招いている。

社内の各ブランドでカニバリズム
各ブランド間、ブランドとグループ間のレベr、ポイント、権益は相互に交換することができない。
グループ主導の統一的なポイントモールが不足しており、各ブランド間の会員の転化を実現し、会員の価値の深さを開発することが不足。
消費者にとって、一貫したグループ志向のブランドイメージと体験が欠如。

外部の異業種提携は効果が薄い
業界のデータ標準、対話メカニズムと相互信頼メカニズムが不足しており、データの連結と相互接続が困難であり、特に消費者が転化した情報の還流と取得ができず、消費者の分析を更に改善することができない。
自身や提携先の利益ニーズに対する深い洞察に欠け、客層のマッチング度が低い。
提携は商品、ポイント、権益などの資源間の共有に偏重することが多いが、ターゲットを絞ったトラフィック、活性度向上などの面での共同運営の長期的なメカニズムと戦略が不足している。

破局の刃：消費者運用VALUEモデル

KPMGコンシューマーがVALUEモデルを運営企業の持続可能な成長のためのバリューコアを鍛造

企業の消費者の運営の角度から、未来のビジョン、革新モデル、行動措置、組織の活力、技術の能力付与の5つの角度から消費者の運営を全体的に考え、資源効率の一致性向上を確保すると同時に、企業の商業革新、モデルチェンジ・アップグレード、持続可能な発展のために価値成長の核を築く必要がある

VISIONビジョンの位置づけ
消費者の運営価値の位置付け：生産力を動力とし、デジタル化システムをツールとし、消費者の運営を支点とし、生産関係の再構築をこじ開け、組織の活力、企業価値、柔軟な利益分配の間の好循環を構築。

消費者価値測定基準の再構築：消費者資産価値計算モデルを構築。

AGILE運用モデル
反復運営モデル：企業内循環と生態協力外循環の「双循環」体系を構築。

LEVERAGEアクション
アクション・プロセスとシナリオ:消費者のライフサイクルと重要なシナリオに対するトリガーとアクション・アクションを作成します。

UNLOCK組織の活力
組織の仕組みとスキル：「機能重視」と「消費者ライフサイクル重視」で、専門化された組織を構築する。

ENABAL技術のエンパワーメント
データと技術プラットフォーム：サービスプラットフォーム+データプラットフォームのシステム構造を構築し、消費者の運営サービスのクローズドループ、データの能力付与の横・縦の拡張をサポートし、変化に富んだサービスシーン、多類型の高頻度相互作用をサポート。

1.マルチチャネルマーケティング→逆流フローの定量化

最強のマーケティングモデルはターゲット層の専属で高効率なコミュニケーションチャネルを掘り起こす必要があり、精確なマーケティングモデルでユーザーの需要を満たす必要がある。
それと同時に、極致の垂直サークル層マーケティングを結合してサークル層の核分裂効果を奮い立たせ、それによって更にユーザーの需要を創造。
消費者のニーズはますます細分化しており、個性的で垂直的な体験に注目するため、企業はブランドの位置づけを明確にし、消費圏をリンクさせ、消費者の運営を正確かつ深く行う必要がある。

2.グロースポイントの模索-効率的な新規開拓

「人で業績を決める」ことで、全チャネルの会員運営を駆動し、前線の人員に力を与えて消費者を開拓・コンバージョンさせる。

3.ソーシャルメディア活用-コンテンツの充実化

粗放的な人を集めてグループを作るモデルを改め、コミュニティの販売と正確な交流の属性を発揮し、ライバー+視聴者の双方向の交流を強化し、ライブコマースの管理と多元化シーンを細分化してライブコマースの運営効果を高める。

粗放的な人を集めてグループを作るモデルは、「コミュニティの販売と正確なコミュニケーションの属性」が際立ってくる。次の5つの傾向がある：

垂直化：
伝統的なコミュニティの「人の山」は、多くのニュースの邪魔と焦点のずれを引き起こしている。未来のコミュニティはさらに垂直に細分化され、「異なるグループのそれぞれの会場」に似て、異なるライブコマースルームに細分化される。

ハードル化：
コミュニティの質の向上と効率の向上、コミュニティのハードルの向上に伴い、コミュニティの質はコミュニティの人数だけでなく、忠実で活発な擁護者の運営にある。

活発化：
コミュニティの中の人と人の絆を強める。「コミュニティの活発化」は商品を売るだけでなく、交流の場であり、自発的に口コミで推薦する。

チェーン化：
各種モデルの特典を通じて、会員のファン間の無限の分裂を引きつけて、コミュニティの人と人チェーンを形成して、いかなる1つの取引が自らチェーンを形成。

微細化：
企業はこれまで、システムの中の会員だけに軸足を置き、オンライン上のコミュニティのターゲットを見落としていたが、将来的にはコミュニティ人向けの微細化分析も最重要課題。

4.オーガニックリード顧客のキープ→一貫体験

ユーザーデータを全面的に引き出し、アカウントが統一された、消費者唯一のOne IDを形成し、ユーザーデータ資産を十分に活用。

アカウント統一、消費者唯一：
アカウント管理を統一し、ユーザーIDを統一することで、異なるシステムに分散している同一のユーザ管理を容易に認識する。

データ統合分析、プラットフォームを越えた一気通貫管理：
標準データ、通通データ、データモデリング管理
統合データ統合分析の実施、完全なユーザーラベル、ユーザ360ビューを豊富に表示。

データの応用、サービス：
データ資産化、サービス化、全リンクの各リンク
運営スタッフによるデータに基づいた正確なマーケティングリーチ
第一線の人員は、ユーザーを深く理解し、ターゲットサービスを提供

5.既存顧客の掘り起こし→繋がりの深耕

活発化した会員運営は消費者との距離を縮め、ぎこちない運営による抵抗疎外を避ける。

6.的確なサービス→パーソナライズ体験

資源の浪費につながる「疑似パーソナライズ体験」を避け、段階的にそのベースに合わせて適切に対応し、消費者を「ブランドの親友」に昇華。

パーソナリティページ:
ページデザイン:ページデザインA/B testing反復、ページブラウジング習慣

カスタマージャーニー設計：
消費者カスタマージャーニーマップは柔軟で、異なったグループの特徴に一致

基礎統計学アルゴリズム：
消費者がよく使う機能、よく商品モジュールの前置を閲覧するなど（論理回帰、時系列など）。

チェーン貫通：
体験貫通として、全チェーン一貫体験、注文→物流配送通知→パーソナライズ包装送達→アフターサービス→ユーザーヒアリング

「チャネル2の壁」を打破：
企業はチャネルの区分に対して消費者に感知させるべきではなく、それこそ真のオムニチャネル融合体験。

体験蓄積：
1on1データの蓄積：蓄積型コミュニティパーソナライズで消費者を運営し、消費者データ、ラベルを基に、0距离でサービスを提供（1対1クーポン配信、イベントプロモーション、ブランドの活性化浸透）

カスタムニーズの充足：
消費者のパーソナライズされたサービスと商品のニーズの分析、収集、リーチ完了。

個性的洞察：
正確なアルゴリズム（ディープラーニングアルゴリズム）
粗野なプッシュに別れを告げ、モノが人を探すモデル（買い物サイクル、モノの連動需要予測、グループの選好対照などと結びつける）

ビッグデータの運用：
ビッグデータの収集に基づき、消費者、商品、消費嗜好の関連を構築し、リーチを実行。

スマート体験：
専属店舗：消費者専用の仮想店舗を立ち上げ、「1人1店」。

仮想3D体験購入：
オンライン仮想店舗で360度パノラマ→スキャン→クリックショッピングで、VR世界を結びつける。

スマートインタラクション：
IoTによる感知：モノ聯設備のデータフィードバック、消費者の需要予測、消費者の注文を促す（スマート化粧棚、スマート米びつ）。

仮想操作：店舗音声仮想制御試着。

7.スマートマーケティング→正確な反復

自動化されたマーケティングツールを使用して消費者に正確にリーチし、フローの逆流によるフィードバック回収と効果に基づいて、ターゲットの客層、プロセスの最適化、接点の選択、コンテンツのマーケティングを繰り返し実行。

8.統合・連携-異業種連携システム

異業提携は消費者の共有とリソースの相互運用だけではなく、ブランド性、消費者ターゲット、提携先との目標が「カテゴリーに合っている」かどうかをさらに考慮する必要