Title: Navigating the Challenges of "Career Autonomy" in the Corporate Landscape

In recent times, the concept of "career autonomy" has gained significant traction, reflecting a societal shift towards a more self-directed approach to career development. While the call for "breaking free from lifelong employment" has been a recurring theme, the focus has unmistakably shifted towards "career autonomy" as a prominent trend in recent years. Major Japanese corporations, grappling with the prolonged tenure of employees and escalating costs associated with the middle-aged and senior workforce, have begun integrating elements of self-directed career support into various aspects of their talent management.

The essence of "career autonomy" lies in the conscious consideration of one's entire career trajectory, actively incorporating information from job transitions, and applying these insights to learning and actions. Undoubtedly, such a mindset is becoming increasingly necessary as the responsibility for safeguarding and nurturing one's career is heightened for the average worker.
However, a noteworthy distortion arises when employers, the very entities urging their workforce to embrace "career autonomy," exhibit a somewhat skewed perspective. Regrettably, this distortion often goes unnoticed by the companies themselves as they enthusiastically embark on initiatives framed as "consciousness transformation." It is crucial to unravel the true nature of the "bewilderment" surrounding career autonomy.

Understanding the fundamental external environment is a crucial starting point. Labor markets in advanced countries other than Japan possess distinct characteristics, including wage structures determined across companies, a sustained culture of ongoing learning among professionals, widespread professional qualifications, employee-driven job rotations, and the presence of labor unions organized by industry and occupation.

In contrast, Japan has historically developed these functions exclusively within its internal labor market—within the confines of individual companies. This unique characteristic, a product of the historical development of company-specific labor unions post-World War II, is the reason often cited for the underdeveloped external labor market in Japan.

This discrepancy is at the heart of the challenge. While advanced nations globally place the "clues" for contemplating and acting on one's career outside the company, Japan locates these clues solely within the corporate realm. Dependence on a single company tends to be the norm, resulting in a lower degree of career autonomy for Japanese individuals. The perceived lack of career autonomy among the Japanese is not merely a matter of "consciousness" or issues like a lack of crisis awareness or a passive mentality; it is rooted in the historical differences in labor markets.

Considering this backdrop sheds light on the structural intricacies of the "company-led career autonomy" distortion. The issue stems from an imbalance in the market adjustment functions, with an overemphasis on the internal labor market (company-centric). This creates a paradoxical situation where the entity responsible for the problem attempts to solve it—a scenario resembling a "matching pump." The coexistence of the causes and the agents of resolution generates a perplexing atmosphere, giving rise to a sense of unease and ambiguity surrounding the discourse on career autonomy.
In my book, "Survival Techniques for the Early Retirement Era," I delved into these distortions of career autonomy, prompting numerous messages from individuals in HR seeking advice on addressing their employees' career concerns. The prevalent sentiment among them was that the clarity on the discomfort felt about the company's articulation of career autonomy became apparent through the discussion.

The distortion not only manifests as a discomfort level but also influences initiatives related to career autonomy. When conducting career training specifically for individuals in their 50s, voices expressing dissatisfaction with the sudden push for autonomy, such as "I've followed the company's directives all this time, and now they're saying this?" are not uncommon.
Another practical challenge lies in the relationship between career autonomy and "job change." Originally, there is no observed correlation between the awareness of career autonomy and the intention to change jobs—a consistent outcome in many surveys. However, within the workforce, there are those with high market value due to advanced skills and experience and those with lower market value due to limited skill sets.

Our analysis indicates that as the degree of career autonomy increases, individuals perceiving themselves as having "high" market value tend to express a higher inclination towards job change. Conversely, those with a perception of "low" market value show a reduced inclination towards changing jobs. This trend is particularly pronounced among individuals in their 40s to 50s.

In essence, encouraging individuals in their middle to senior years to contemplate their careers autonomously, knowing that their market value is low outside the company, leads to a rational decision to cling to the company as much as possible. For companies aiming to reduce labor costs and increase the fluidity of the middle and senior workforce, promoting career autonomy among this demographic can, ironically, have counterproductive effects.
In conclusion, while the momentum towards career autonomy is undoubtedly a reflection of the evolving times, the current predicament lies in the discourse being confined to the realms of preaching and enlightenment. To address this, it is imperative to consistently advocate for a holistic approach in human resource management. If companies genuinely seek autonomy, they should complement it with expanded training opportunities for all age groups, relinquishing aspects of HR authority, and fostering policies such as open job rotations.

Maintaining control over factors intricately linked to an individual's professional identity while abruptly demanding "career autonomy" from the middle and senior workforce lacks coherence. The "bewilderment" associated with career autonomy persists, generating discomfort among many involved. With a structural understanding of the distortion, one can hope for the emergence of a career environment that facilitates individual journeys without imposition—a space where individuals can navigate their careers without undue pressure or ambiguity.

タイトル: 企業情勢における「キャリアの自律性」の課題を乗り越える

最近、キャリア開発に対するより自主的なアプローチへの社会の変化を反映して、「キャリアの自律性」という概念が大きな注目を集めています。 「終身雇用からの脱却」が繰り返し叫ばれる一方で、近年の顕著な傾向として「キャリア自律」に焦点が移っているのは間違いありません。 従業員の勤続期間の長期化と中高年の人材コストの高騰に悩む日本の大手企業は、タレントマネジメントのさまざまな側面に自主的なキャリア支援の要素を組み入れ始めている。「キャリア自律」の本質はそこにある 自分のキャリア軌跡全体を意識的に考慮し、転職活動からの情報を積極的に取り入れ、これらの洞察を学習と行動に適用します。 疑いもなく、平均的な労働者にとって自分のキャリアを守り育てる責任が高まるにつれて、そのような考え方はますます必要になっている。しかし、労働者に「キャリアの自律性」を受け入れるよう促すまさにその主体である雇用主が、いくぶん「キャリアの自律性」を示すと、注目に値する歪みが生じる。残念なことに、この歪みは、企業が「意識変革」と称する取り組みに熱心に乗り出す際に、気付かないことが多い。 キャリアの自律性をめぐる「戸惑い」の本質を解明することが重要だ。

基本的な外部環境を理解することは重要な出発点です。 日本以外の先進国の労働市場には、企業全体で定められた賃金体系、専門職間で継続的に学び続ける文化、専門資格の普及、従業員主導のジョブローテーション、産業別・職種別に組織された労働組合の存在など、独特の特徴がある。 対照的に、日本は歴史的にこれらの機能をもっぱら国内労働市場内、つまり個々の企業の範囲内で発展させてきました。 第二次世界大戦後、企業別労働組合の歴史的発展の産物であるこの独特の特徴が、日本の外部労働市場が未発達である理由としてよく挙げられる。

この矛盾が課題の核心です。 世界の先進国では、自分のキャリアを考え、行動するための「ヒント」を会社の外に置いているのに対し、日本はそのヒントを会社の中にだけ置いている。 単一の会社への依存が常態化する傾向があり、その結果、日本人個人のキャリア自律性が低くなります。 日本人のキャリア自主性の欠如は、単に「意識」の問題、あるいは危機意識の欠如や消極的な考え方の問題ではありません。 それは労働市場の歴史的差異に根ざしている。この背景を考慮すると、「企業主導のキャリア自律」の歪みの構造的複雑さが浮き彫りになる。 この問題は、内部労働市場（企業中心）の偏重による市場の調整機能の不均衡に起因している。 これにより、問題の原因となっている主体が問題を解決しようとするという逆説的な状況、つまり「マッチング ポンプ」に似たシナリオが生まれます。 原因と解決の主体が共存することで、困惑した雰囲気が生まれ、キャリアの自律性に関する言説を取り巻く不安感と曖昧さが生じています。キャリアの自律性が求められており、従業員のキャリア上の懸念に対処するためのアドバイスを求める人事担当者からの多数のメッセージが寄せられています。 議論を通じて、会社のキャリア自律性の明確化に対する違和感が明確になった、という意見が一般的でした。その歪みは不快感として現れるだけでなく、キャリア自律性に関する取り組みにも影響を及ぼします。 50代に特化したキャリア研修を実施すると、「今まで会社の指示に従ってきたのに、今さらこんなことを言われるのか」など、突然の自主性の押しつけに不満の声が上がる。 もう 1 つの実際的な課題は、キャリアの自律性と「転職」の関係にあります。 もともと、キャリアの自律性の意識と転職の意向との間に相関関係は観察されておらず、これは多くの調査で一貫した結果となっています。 しかし、労働力の中には、高度なスキルや経験により市場価値が高い人材と、限られたスキルセットにより市場価値が低い人材が存在します。キャリアの自律性が高まるにつれて、個人は自分自身を「高い能力」と認識していることがわかりました。 「市場価値は転職に対する高い傾向を示す傾向があります。 逆に、市場価値が「低い」と認識している人は、転職傾向が低下しています。 特に40代から50代でその傾向が顕著です。本質的には、中高年が社外での市場価値が低いことを認識して自律的にキャリアを考えることを促すことが、会社にしがみつくという合理的な判断につながります。 人件費を削減し、中高年層の労働力の流動性を高めることを目指す企業にとって、この層のキャリアの自律性を促進することは、皮肉なことに逆効果となる可能性があります。結論として、キャリアの自律性への機運は間違いなく時代の進化を反映していますが、 現在の苦境は、言説が説教と啓蒙の領域に限定されていることにある。 これに対処するには、人的資源管理における総合的なアプローチを一貫して主張することが不可欠です。 企業が真に自律性を求めるのであれば、あらゆる年齢層を対象とした研修機会の拡大、人事権の側面の放棄、オープンジョブローテーションなどの政策の促進によって自律性を補完すべきである。突然「キャリア」を要求しながら、個人の職業上のアイデンティティと複雑に関連する要素のコントロールを維持する。 中高年の従業員の「自律性」には一貫性が欠けています。 キャリアの自律性に関する「当惑」は依然として残り、多くの関係者に不快感を与えています。 歪みの構造を理解すれば、押しつけられることなく個人の旅を容易にするキャリア環境、つまり個人が過度のプレッシャーや曖昧さなしにキャリアを進めることができる空間の出現を期待することができます。