一時、さまざまな場所で話題に上った成果主義。多くの企業で実際に採り入れられてきましたが、その実情は成功も失敗もあるようです。「日本の企業文化にそぐわない」という意見がある一方で、そもそも成果主義を正しく理解し、適切に活用できているのかという意見もあります。制度としての成果主義のメリット・デメリットについて考えてみましょう。

日本における過去の成果主義

日本では20世紀の終わりごろ、鳴り物入りで成果主義を掲げる企業が現れました。

「実力本位」を旗印に、成果の大小によって評価に差をつけ、給与に反映するというしくみを採り入れたのです。

その結果、同職種、同年齢層のあいだにも、年収にして数十万円、数百万円という差が生まれたケースもありました。

一口に成果主義といっても、それをどのような形で評価制度に組み入れるか、そのやり方はさまざまあるでしょう。

当時の成果主義では、多くの企業が「売上・利益・収益の改善」など、目に見えるわかりやすい数字を評価の指標としていました。

そのため、目先の成果ばかりを取りに行く短絡的な仕事ぶりなどが問題視され、いつの間にか成果主義という言葉そのものが、鳴りを潜めてしまった感があります。
ですが、成果主義にはメリットもデメリットもあります。それをどのように評価制度に反映するかが問題なのです。

成果主義制度のメリットとは

現在でも、成果主義は決して忘れ去られたわけではありません。個人が残した成果に対して、何らかの形で評価して給与に反映するしくみは、多くの企業で採用されています。

それだけのメリットが、成果主義制度にはあるのです。

【成果主義制度のメリット】
1. 個人の実績に報いることができ、モチベーションを上げられる
2. チーム内での競争が起こり、レベルアップの相乗効果が期待できる
3. 優秀な人材を確保し続けることができる
4. 勤続年数と成果とのアンバランスによる過剰コストを削減できる

できる人間には手厚く、成果の出せない人間には、たとえ勤続年数が長くてもコストはかけない。

実に明確な基準です。90年代の日本で多くの企業が採用したのが、これら「ストレート」な評価制度でした。

ですがそのために、デメリットも表面化することになってしまいます。

成果主義制度が生んだ負の側面とは

何ごとも、メリットとデメリットは表裏一体です。成果主義制度もその例に漏れず、メリットはそのまま制度のデメリットにもなりました。

さらに、そこから波及するさまざまな問題によって、成果主義制度が減速することにもなったのです。

【成果主義制度のデメリット】
1. 目先の成果に注目が集まり、中長期的な視点がおろそかになりがち
2. 個人同士の競争の激化による社内の空気の悪化
3. 成果を数値化しやすい部門と、そうでない部門との間の不公平感

確かに、成果主義・実力主義を単純に評価制度に落とし込めば、このような弊害は起こるのも当然です。
社員の多くが目先の数字を取りに行くことに躍起になれば、長い視点に立った戦略がおろそかにされてしまいます。

失敗を恐れるあまり、自己の成長につながる新たなチャレンジも起こりにくくなります。

また「数字になりやすい仕事」の取り合いが起こってしまうと、それによって部署内でのコミュニケーションが悪化します。

これでは社内の環境は悪化し、士気も下がっていってしまいます。
成果主義制度は能力に応じた報酬を得られるという点で公平ではありますが、制度化の方法を誤ってしまうと、逆効果にもなりかねません。

多くの企業で採り入れられる、緩やかな成果主義制度

従来の日本で当然のように用いられ、今も多くの企業で採用されている、年功序列を基礎とした制度。

これは、将来的な安定が確保できることから、従業員側にとっては安心です。

しかし、「常に右肩上がり」という継続的な成長を想定しにくい昨今では、社員全員の雇用コストが常に上がり続けるというのは、企業にとってたいへんな負荷となります。

とはいえ、極端な成果主義制度はデメリットも大きすぎます。

そのため現在では、数値化された情報のみで判断するのではなく、「期待に対してどれほどの成果を残せたか」という観点から評価を行い、一定割合で給与に反映させるという方法を取るところが多いようです。

ただ、こうした方法では評価する側（多くの場合、直属の上司です）が「期待」の基準をどこに置くかによって、結果が大きく違ってきます。期待が大きければその上を行くのは簡単ではありませんし、逆もまたしかりです。

成果主義制度の善し悪しを決めるものは

過去の日本で成果主義が一時衰退したのは、数値化しやすい部分のみで評価しようとしたためです。

つまり、人材に対する評価が限定的な部分に対してのみ行われ、そこに偏ってしまったために、数値に表れにくい部分がおろそかになってしまったというわけです。

それならば、数値化しにくいアクションも含めた「成果の定義」と、その評価基準を確立することができれば、より現実的な評価制度となるはずです。

短期的な成果だけでなく、中長期的に利益を生み出す業務にどれほど貢献できたか。

サポート的な業務を通じて、組織の成長にどれだけ寄与できたか。

また、自分自身の成長のための努力や新たなチャレンジを、積極的に行っているか。

これらの領域までカバーすることのできる評価制度を作れるかどうかが、成果主義制度の成功と失敗を左右するのではないでしょうか。