DXを実現するには継続的な学習の文化を構築する必要があり、データやアルゴリズム、AIをどのように新しい可能性を切り開くのか、それを思い描けるようにする一連の心構えや行動様式である「デジタルマインドセット」と呼ばれるスキルを従業員に身に付けさせることにかかっていた。

企業をDXをうまく進めるためには、新しいデジタル組織の文化構築に向けて、従業員に関する準備を整えるここと、システムとプロセスを設計し、連携することが重要

デジタルマインドセットの育成は、従業員がその学びをどれだけ自分のものにできるかにかかっている。従業員が新たなツールとどう関わり、どのように用いるか、またそれらのツールで彼らがどのように業績を上げられるかを考えることは、DXを考える上で不可欠

大きな変革を実行する際には、マネジャーは2つの側面について慎重に考える必要がある。それが「賛同」（buy-in）と「学習能力」（capacity to learn）である。前者は、その変革が「自分と組織にメリットをもたらす」と従業員が考える度合いであり、後者は、「合格レベルに達するデジタルリテラシーを自分が身につけられる」と確信する程度を示す。DXではこの2つの側面が組み合わさって、4種類の反応をつくり出す。

単純に、デジタル時代に対応できる技術的スキルをすでに持っている人たちを雇うことのほうが、ずっと効率的であるように思えるかもしれない。しかし、多くの企業が知っているように、人材獲得競争は熾烈である。必要なだけのデジタル人材を雇うことは、現在の市場では不可能に近い。したがって、新規の採用は、既存人材のスキル向上を図る広範な取組で補完しなければならない。

組織のリーダーは、デジタルマインドセットを育て、DXを加速させるようなテクノロジーのエコシステムとプロセスを築くために、どのように従業員がデジタルツールを活用としようと考えているかを理解することが非常に重要。

高度なデジタルツールや、アルゴリズムよりも重要なのは、あらゆるレベルで統合を図ること。技術に関して重要なのは物事のまとめ方であって、技術そのものではない。

デジタルツールの選択と導入はIT部門に任せず、マネジャーや企業のリーダーが深く関わるべきで、新たな役割やルーチンを定義し、実質的に組織文化や目標を変える。

デジタル主導の世界においては、移行期に終わりはなく、変化を「現在の状態から将来の状態への移行の間に起こること」ではなく、「継続的なプロセス」と捉え直した上で、永続的な不安定さの中で、誰もがそのダイナミズムと不確実性を受け入れることが求められる。

デジタル技術は変化し続ける。そしてそれが組織構造や職務、人々の能力、顧客ニーズに及ぼす影響も同様である。リーダーの任務は、ただ単に変化に適応することではなく、適応できる力を持つこと。DXは達成すべき目標ではなく、それは人それぞれの目標を実現するための手段である。