#027 マネジメントは”Don’t feel”?
大切なことはすべてドラッカーから学んだ
音声番組はこちら
Apple Podcast
https://podcasts.apple.com/us/podcast/027-%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88%E3%81%AF-dont-feel/id1638449764?i=1000583355087
Spotify
https://open.spotify.com/episode/0CyARWiADrUtSgk2vxYEZZ?si=ef9ba1ba682a4703
スタエフ
https://stand.fm/episodes/6351dd45c7eb256cf3283e34
オープニングトーク
中野：大切なことはすべてドラッカーから学んだ。
ということで、始まりました。
はい、こんにちは。中野秀俊です。
小澤：こんにちは、小澤悠二です。
中野：この番組は公認会計士、税理士でありながら企業に対して組織論のコンサルもしてしまうドラッカー大好きおじさんの小澤悠二と、弁護士であり会社も経営しているにもかかわらずドラッカー素人おじさんの中野秀俊がドラッカーの言葉をヒントに経営組織論などをテーマに語り合う番組です。
小澤：よろしくお願いいたします。
マネジメントはDon't feel. Think！
中野：はい、ということで、前回なんですけれども、マネジメントにはイノベーションとマーケティングっていう両輪がありますよと。これはトップマネジメントがすることなんですよ、意識していますか？みたいなお話をしたかなと思いますというところですね。
小澤：はい、しましたね。両輪って何ですか？って。両輪って言葉の意味を考えてみてください、言うてましたね。
中野：そうですね、いい言葉でしたね。
小澤：そうですね。今日はブルース・リーの名言、先生、知っていますか？
中野：えぇ。Don't feel. Think.みたいな？
小澤：そうです。感じるな、考えろ。
中野：はい。
小澤：えぇ、ブルース・リー。先生、反対になってるの気づいてください。
中野：笑 いや、訂正しないのかなと思いました。Don't think. Feel.ですね。
小澤：Don't think. Feel.でもマネジメントはDon't feel. Think.なんですよね。
中野：あぁ、すいません。撮り直します？これ。
小澤：いいです、いいです、いいです。
中野：笑 大丈夫ですか？
小澤：いや、本当に感じていること、あんまり正しくないよっていう。
中野：うーん、なるほど。
小澤：マネジメントでは。
中野：なるほど。
小澤：意外と感じているだけじゃできないのがマネジメントなんじゃないかなと思っているところもあって。感覚でやっちゃいけないっていう、そういったところはあるなと思っていて。
中野：はい。
小澤：本当に組織について作り上げる仕組みでなく絶対にある空気だと思っていませんか？
中野：うん、うん。
小澤：人って必ずいるもんだと思っていませんか？言葉って何も考えずパラパラと喋っていいものだと思っていませんか？
中野：はい。
マネージャーだったら従業員にかけた言葉は全部メモ
小澤：何から何まで僕らは無頓着をしていませんか？って思っているんですよね。
中野：なるほど。
小澤：うーん、組織があるのが当たり前じゃない。人がいるのが当たり前じゃない。言葉なんて安易に使っていいもんじゃない。っていうところを意識して欲しいなというところですね。例えば、マネージャーだったら従業員にかけた言葉は全部メモをしなきゃと。
中野：うーん、うん、うん。
小澤：で、その反応を書き留めておきなさい。
中野：うーん。
小澤：今から半年後にそれをチェックして同じことを言っているか、心理に変化があるか見なさいと。
中野：なるほど。
小澤：そうやって組織が描いた通りになっているかどうか毎日、書き留めていきなさい。それぐらい強く意識して経営していかないとドラッカーの理論を聞いただけではどうにもならないんですよね。
中野：いや、これはドキッとしているマネージャー層、多いんじゃないですかね？
小澤：この方が何を言ったかってことを分かりますか？僕、何を言われたか。例えば、失敗してきたじゃないですか、マネジメントって。案件でいうとたくさん。たまには成功しますけど、ほぼ失敗じゃないですか。
中野：うん、うん。
小澤：その何で失敗したかとかを考えなきゃいけないんですよね。
中野：あー、なるほど。
小澤：そのために失敗したことを書くだけじゃなくて、そのプロセスまで書き留めておいたらいいんじゃないかって思いますよね。
中野：うーん、いやこれは何かすごく具体的なアドバイスというか、まずやれることじゃないですか。
小澤：僕は従業員と話すのって1日10回ぐらいでもいいかなと思っていて。雑談の中でもとんでもないこと言われたら、書き留めなきゃいけないですけど。
中野：うん、うん。
小澤：こういう仕事の指示をしたら、こういう反応がきました。だけでいいんですよ。
中野：うん、うん。
小澤：うん。こういうことやりたくないんじゃないかって後になったら思っている。そういったことがあぶり出されてくるように。軽々しく日本語を使ってコミュニケーションとっていたら、そんなことにも気づかない。
中野：うん。
小澤：そういう、よくよく見なさいって思っていますよね。ドラッカーは観察っていう言葉をよく使いますよね。観察してしっかり考えなさい。すべてのものをここにあると思い込まずに、気づきなさい。
中野：うん、なるほど。何か、今の関連でちょっと思い出したことがあって。いわゆるその…。
小澤：えっ？
中野：えっ？笑えぇっ？喋っちゃダメ？
小澤：笑 いいですよ、どうぞ、どうぞ。
中野：笑 厳しいな、みたいなね。
小澤：笑 いやいや。
心理的安全性のある職場
中野：いわゆるその心理的安全性ってあるじゃないですか？最初、Googleが提唱した。その組織するためにどういう職場が心理的安全性があるかみたいな話があって。その時に、例えばその従業員とか社員っていう話になって。
例えば、鈴木さん、高橋さん、加藤さんみたいな、その人にちゃんと自分がそう思われている、個人としてちゃんと認識されているっていうのが心理的安全性が高いんだみたいな、何か論文なのかな？見たことがあって。
小澤：あっ、本当にそれですよね。
中野：だから自分はその社員の1人ではなくて、具体的な私、中野秀俊っていうふうに思われているみたいな。それが社員の安全につながるみたいなところ。そうすると今言っているように、ちゃんと何々さんって語りかけて、「田中さんはこういうことを言った時にこういう返答をくれたよね」みたいな。
小澤：そうです、そうです。
中野：ちゃんとそれをマネージャーも気にかけるっていう姿勢が大事だよねみたいな、そういうことなんですかね？
小澤：そうです、そうです。問い詰める証拠として書くわけじゃないですよ。
中野：はい、はい、はい。
小澤：うん。従業員が幸せに働いているか。自己実現していけるかどうかっていうことをチェックしていくために書くんですよね。
中野：うーん、そうですよね。
小澤：先生、法律だから「これ訴訟の資料になるわ」とかって書いていると思いますけどね。
中野：笑 「よしよしよし」みたいな。
小澤：笑
中野：笑 「証拠やで、これ」みたいな。
小澤：そうです。そんなんじゃないですよ。もっと性善説に使ってくださいね、先生。
中野：なるほど。危なかったな。いつもそうだったのかな。「証拠になるで、これー」って言って。
小澤：笑
中野：危ない、本当に。さっき、当たり前って話があったじゃないですか？社員がいるのが当たり前とか、日本語通じるのが当たり前みたいな。
小澤：うん。
中野：コミュニケーションなんかそもそもできないんじゃないかっていう論があって。
小澤：あります、あります。
中野：お互い分かり合うなんてことは絶対にないと。
小澤：ない。
中野：そう。だから言葉を尽くす必要があるし、だからちゃんと対話しなきゃいけないんだみたいな。
小澤：うん。
中野：だから、そんなんだったら生まれた環境も違うし、使っている言葉の認識も違うかもしれないのに相手なんか絶対分かり合っていないと。
小澤：分かり合っていないです。僕らは、例えば何か成したくて仕事を興しましたよね。
中野：はい、はい。
小澤：でも、従業員を悪い意味で巻き込まないっていうか、洗脳しない。従業員に同じ思いを持って欲しいとは思わなくて十分ですよね。そこまでやらんでもいいと思っているのはありますよね。
中野：うん。
小澤：従業員には従業員の思いがあって、ただ仕事として僕がお願いしたことを受けてくれるんだったらしっかりやってくれないか。
中野：はい。
小澤：それだけでいいと思いますけどね。その協力してもらっているっていう考え方はしっかり持たなきゃいけないですけどね。
中野：そうですよねぇ。
小澤：命令なんかしちゃいけない。
中野：うん。
小澤：協力してもらっている。
中野：前回、何でしたっけ？ドラッカーが従業員に対しての態度？何か、問うて、問うて、聞いて、問うみたいな。
小澤：そうです、そうです。
中野：逆？ 笑合っています？
小澤：うん、あれドラッカーそのものではないかもしれないですけど、ドラッカーだったらこうなるだろうっていう考え方ですよね。
中野：っていうことですよね。
小澤：観察しなさいと。
中野：うん。何かそこを実践していくしかないみたいなところなんでしょうね。
小澤：うーん。僕の理念にみんな感化されろっていうのはちょっともう古いかな。昭和的ビジネスかなっていう印象はありますね、体育会系の。
中野：うん、うん。
小澤：感化されなさいじゃなくて、僕はこういうことをしたいからこの部分で協力してくれませんかっていうお願いですかね。
中野：うーん。それを問うて、反応を見てみたいなところ。そしてある程度長い期間やって、自分の言葉が変化しているのかどうかとか。
小澤：そうです。
中野：相手の態度がちゃんと変化しているのかどうなのかみたいなところをちゃんと見なさいってことなんですかね。
小澤：従業員って1人の人間なので、心って動いちゃう時あるんですよね。
中野：うん、うん。
小澤：しんどかったり。そういうところに上手く気づける人でありたいですよね。そうじゃないと安定したマネジメントできないですよね。
中野：だから、人なんだってことですよね。当たり前なんですけど、従業員も人だし。
小澤：同じ人なんですよ。
中野：ねぇ、そうですよね。
経営者と従業員は、「対等な人」
小澤：対等な人っていうことをどれだけ意識できていますかってことですよね。
中野：あー、だからそれって人間関係と一緒ですよね。従業員だからって自分の手足のように使っていいわけではないし。
小澤：じゃないです、じゃないです。上下なんてないですよ。
中野：あー、なるほど、なるほど。
小澤：上から目線っていうところ、すごく僕、やっちゃいけないと思っているんです。「何々しなさい」「何々してあげる」この言葉、使っちゃうんですよ、人って。
中野：うん、うん。
小澤：特にマネージャー層って。
中野：うん。
小澤：上からですよね。
中野：うん、うん。
小澤：そういったところは気をつけてください。もっとこれ、僕、研究進んでいるんで、もっと深いんですけどね。これ喋ったらドラッカーの話じゃなくなってくるんで。
中野：笑 別のラジオになっちゃう。
小澤：そうです。笑本当にそういうところですよね。先生、何の話でしたっけ？初めは。
中野：笑 いやだから、そのあれですよね。どういうふうに接するかというか、従業員に対してどうやって接するかみたいなことですよね。
小澤：本当にまさにもう共感しすぎて、僕自身が何言っているか分かんなくなっちゃった。
中野：笑 だから人間関係と一緒だって話ですよね。
小澤：ですよね。
中野：それはもう上下ではなくてみたいな。何かその人間関係の言葉で僕が好きな言葉があって。人間関係で分かったっていうふうに思うと偏見が生まれると。
小澤：うん。
中野：でも、諦める、この人、分かんないんだなって思うとそれは分断につながると。だからもう問い続けるしかないんだと、人間関係ってのは。
小澤：そうです、そうです。
中野：だからもう分かんないし諦めもしないんだけど、でも知ろうとするとかそういうふうにもう試行錯誤して問い続けるしかないんだなっていう感じなんですかね。
小澤：本当、それです。もうさすがですね。本当にもう経営者の、近代経営の、現代経営の神様ですね。
中野：笑 じゃあ神様なんだ。
小澤：サイボウズの青野さんでしたっけ？
中野：青野さん、はい。
小澤：本当に現代経営やっていますんでね。
中野：いやぁ、そうですね。
小澤：あの方は本当にすごいですよ。あの方が参考にしたものを僕も参考にしていますね、今ね。
中野：うーん、なるほど。青野さんってサイボウズのですね。あのグループウェアとか作っているサイボウズの社長さんで。確かに最初は本当にあれですよね、強権的なマネジメントというか、ガンガンやって社員が離れていってみたいな。その後、みたいなことですよね。
小澤：そうです。それが、あれには限界があるってことですよね。要するに、青野さんほどの人でも体育会系のノリのマネジメントには限界があったと。
中野：そうですね。
小澤：っていうことを紐解いていきたいですよね。
中野：うーん、なるほど、なるほど。確かに、カンブリア宮殿とか色んなビジネス系の番組もあるんで、たぶん検索すると出てくると思うので、ぜひぜひ。僕も見たけど、あっ、すごいなと思ったので。興味ある方は見ていただければなと思います。というところなんですが、そろそろお時間になってまいりました。
小澤：本当ですか？
中野：はい。
小澤：はい、もうしょうがないです。もう最後、諦めるようにします。笑
中野：あれ？これ10分ある程度超えちゃうと文句言われるし、10分以内でおさめようとしても文句言われるっていうですね。どうすればいいの？笑
小澤：笑 次いきましょう、次。
中野：でも今回はすごい具体的なアドバイスも出たし、よかったんじゃないかなというふうに思います。
小澤：はい。
中野：はい、すいません。ということで、今日はありがとうございました。
小澤：ありがとうございました。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？