こんにちは。ゴール・システム・コンサルティング（ＧＳＣ）の但田（たじた）です。今回の「ストーリーで学ぶ、ビジネスに役立つ問題プロセス」シリーズでは、私たちがコンサルティングの場面で行っている会話のリアルイメージをお伝えし、「問題解決に向けたアプローチ」の実際をご紹介していきます。

イントロダクション

「こんなに良い話なのに、賛同を得られない」という絶望

私たちは、毎日のように「誰かに何かを提案して、合意形成する」ということをやっています。営業の方であれば、モノやサービスを提案して、買ってもらうということをやっています。営業職の方でなくても、新しい企画案を出したり、業務の改善提案をすることは日常的にあります。

ご家庭でも「夏休みの旅行先」とか、「新しいテレビを買うこと」などを提案しては、承認されたり、却下されたり、あるいは、さりげなくスルーされたりしていることでしょう。

「この取り組みはきっと、会社にとって良いはずだ！」という気持ちで作りあげた提案が、あっさり却下されたり、あるいは「そのうちね～」などと取り合ってもらえなかったりして、とても残念な気持ちになる・・・ということは、私だけではなく、多くの方が経験されていることでしょう。

合意形成が進まないのは「変化への抵抗」を乗り越えられていないから

けれども、声を掛けられた方の立場になってみると、新しい取組みに抵抗感を覚えるのは、ごく自然なことでもあります。

すべての改善は何かしらの変化を伴います。提案内容が「今よりもっと効率的に、みんながラクになるためのこと」であっても、そのために、一時的に負荷が増えたり、新しいことを覚えたり、あるいは、今まで通りやることの安心感を手放したりしなくてはなりません。そのような、変化に伴う「大変さ」が頭の中をよぎると、ついつい腰が重くなってしまいます。

ですから、自分の提案を否定されることで絶望するよりも、あらかじめ「相手が変化に抵抗するのは、ごく自然なことだ」と思って対処する方が現実的です。

変化への『抵抗』は６種類ある？！

それでは「人々の変化への抵抗」を乗り越えるためには、どうしたら良いのでしょうか？乗り越えるためには、まずは「変化への抵抗」についてよく理解することが必要です。そして、そのために役立つのが「抵抗の６階層」という考え方です。

「抵抗の６階層」は、ＴＯＣ（制約理論）という経営理論に出てくる考え方です。ＴＯＣを使うかどうかに関係なく、提案営業をしたり、新しい企画や改善活動に周囲の人を巻き込んでいく上で、とても役に立つ考え方です。

この６種類の抵抗がどういうものかを理解するには、具体的な例を挙げて行った方が良いので、ここからは、ストーリーのなかでご紹介していきます。

ストーリーで学ぶ問題解決プロセス③営業活動に役立つ「URO（断れない提案）」とは

さて、ここからは前回の続き、ストーリー仕立てでお伝えします。このストーリーは、ＧＳＣの渡辺薫が作成しています。なお、前回の記事が気になる方は、こちらからご覧いただけます。

ストーリーの登場人物とあらすじ

１．前回のおさらい： パフォーマンスの上限を決めている制約は？

タジ：いやー美味しいランチでしたね！さて、渡辺さんとは、午前中の会話のなかで、営業部の問題である「新規のお客様の数が増えないこと」について、新規のお客様を増やす、というパフォーマンスの上限を決めている制約は「営業担当者の時間」だということをはっきりさせました。

そして、制約になっている「営業担当者の時間」はとても無駄遣いされているから、「営業担当者の時間」をもっと上手に活用するために、デジタルソリューションも導入して、「優秀な営業担当者の仕事の進め方の見える化に取り組む」というお話でしたね。

 ワタナ：そうそう。僕はもう来週から取り組むつもりでいるよ。

２．ＵＲＯ（断れないほど魅力的な提案）とは？

 タジ：そこでですね！「優秀な営業担当者の仕事の進め方」の見える化に取り組むんだったら、ＴＯＣ（制約理論）の中に、とっても役に立ちそうなナレッジがあるので紹介しておきたいんです。

アンリフューザブル・オファー（Un Refusable Offer）…「あまりにも魅力的で断れない提案」と呼ばれるものです。発音しにくいので、「ＵＲＯ（ユーアールオー）」と呼ばれています。

ワタナ：ＵＲＯね。で、それってどういうものなの？

タジ：ＵＲＯは、お客様の本当の課題を解決し、売り手と買い手がＷＩＮＷＩＮになるような解決策を生み出すための、マーケティングとセールスの手法です。

ＵＲＯは次の二つの考え方から構成されています。一つ目は営業の際の「バリュープロポジション」の作り方。バリュープロポジションというのは、どのような価値を訴求するか、ということです。そして、二つ目は商談の進め方というか、マイルストーンの考え方です。順番にご説明しますね。

３．UROの考え方①「顧客からみたジレンマ」に着目する

 一つ目は、バリュープロポジション…価値訴求についての考え方です。ＵＲＯでは、製品やサービスを提案する際には、その製品やサービスが「お客様の課題解決に、どのように役に立つか」という視点で価値を訴求することを基本にしています。

製品やサービスの「機能」とか、「競合とどのように違うか」のような、製品やサービスそのものの話ではなくて、徹底的にお客様の目線で、「課題解決にどのように役立つか」を考えるということです。とはいえ、これは別にＴＯＣ固有の話ではないですよね。ある意味、営業の基本でもあると思います。最近だと、課題解決型営業と呼ばれることも多いですよね。

ワタナ：うむ、よくわかる。うちの営業本部でも「モノの押し売りじゃダメ、課題解決型営業に転換しろ」っていう話をよくしている。実行は簡単じゃないけどね。

タジ：そして、ＵＲＯではお客様のどのような課題を解決するかを考えるうえで「ジレンマ」に着目します。お客様は自社の課題を解決しようとする際に、多くの場合「こっちを変えたいけれど、そうすると、あっちの問題が起きる」、というジレンマやトレードオフに直面します。

ワタナ：そうそう、あっちをたてれば、こっちがたたず、僕の営業本部でも、いつも経験している。お客さんの要望に合わせたいけど、そうすると予算オーバーだとか、納期に間に合わないとか…営業は本当にジレンマだらけだよ。

 タジ：そうですよね。ＵＲＯでは、いま渡辺さんが仰ったようなジレンマに着目します。お客様にとっての重要なジレンマやトレードオフを解決することが、とても魅力的な提案になる、と考えてみるんです。これは言葉だけ説明しても分かりにくいので、今度、一緒にやってみましょうね。

４．UROの考え方②「抵抗の６階層」を意識する

 タジ：続けて、二つ目の考え方を説明します。ＵＲＯでは「抵抗の６階層」というのを意識して商談のプロセスというかマイルストーンを設定します。抵抗の６階層というのは、何かを変えようとか、買いましょうとか、提案を受けた際に人々が示しがちな抵抗を、６つの階層で整理したものです。

ワタナ：これかなり面白そうだけど、２～４の違いがいまいちわかんないな。もうちょっと分かりやすく聞かせてくれる？

５．具体例で解説！「抵抗の６階層」

 タジ：そうですね、じゃあ、ここまでデジタルソリューションの導入の話をしてきたので、デジタルソリューション導入の例でお話しますね。

 ▼　１．問題の存在に合意しない

タジ：まず１階層目の「問題の存在に合意しない」は、「周囲の人は現状が問題だとは思っていない」という状況です。渡辺さんがいくらソリューションを入れたいと思っていても、他の人たちが「別に今のままで良いよね」って思っていたら、わざわざ現状を変えたいとは思いません。
ここを乗り越えるためには、自分だけが問題意識を持つのではなくて、周りの皆さんにも「今の状態には問題がある」と思ってもらう必要があります。この１階層目は本当によく見られる抵抗です。

ワタナ：あれ、この１階層目って、タジとの会話で問題を言葉にしていったやつだよね。

僕が「営業パイプライン管理のソリューションを入れたいんだ」っていっても、みんな全然乗って来てくれなかった。でも、「10％の売上増加という目標に対して、現在の実績だと5％の売上増にとどまりそうだ」とか、「新規のお客様の数が増えない」とか、明確にした問題についてはすんなり合意してくれたんだ。

タジ：そう、それが抵抗の６階層の１階層目です。 いきなり解決策の話ばかりするよりも、最初に、何が問題なのかをちゃんと言葉にして、理解してもらうことが大事なので、前回はあのような会話をしました。

▼　２．ソリューション（解決策）の方向性に合意しない

その次の２階層目が、「ソリューションの方向性に合意しない」です。これは、問題の存在には合意したんだけど、解決策もいろいろあるので、「別にその方法で解決しなくても良くない？」っていう抵抗のことです。

ワタナ：なるほど、今回だったら、僕は、営業パイプライン管理のデジタルソリューションを解決策だと考えてるんだけど、解決策って１つじゃないもんな。例えば、新規のお客様の数が増えないんだったら「営業代行のサービスを活用した方が良いんじゃないか？」とかいう意見が出ても不思議ではない。

タジ：そうです、それが２階層目の「ソリューションの方向性に合意しない」ということです。ですので、そこを乗り越えて、渡辺さんが提唱する「デジタルソリューションの導入」という方向性が良さそうだ、と思ってもらう必要があります。

 ▼　３．ソリューション（解決策）が問題を解決できると思わない

そして、そこを乗り越えたら３階層目、「ソリューションが問題を解決できると思わない」です。これは、「その解決策を実行しても、本当に問題が解決するのかわからない」という抵抗のことです。新しい解決策を実行するのは大変です。だから、この解決策を実行することで、様々なメリットが実現するはずだっていう明るい未来が見えて来ないと、皆さん敢えてヤル気にはならないっていうことを３階層目で考えます。

ワタナ：今回だったら、営業パイプライン管理のデジタルソリューションを導入したら良いことが起こる、結果が出るっていうことを、ちゃんと納得してもらうのは、簡単じゃないってことか…。

僕の頭のなかでは、今回のデジタルソリューションを導入すれば、営業担当者の時間をうまく使える、制約を徹底活用できるようになって、新規のお客さんが増えて、売上が拡大していくっていう、メリットがどんどんつながっていくのが見えているから、ぜひやりたい。
だけど確かに、他のメンバーには、そのストーリーというかシナリオの全体像が伝わっていないかもしれないな。

タジ：おっしゃる通り、それが３階層目の「ソリューションが問題を解決できると思わない」の例です。だから、ちゃんと渡辺さんの頭の中でみえている未来像をメンバーにも伝えて、「ああなるほど、そのソリューションを入れたら、良いことがいっぱいあって、問題が解決するんだな」って納得してもらう必要があります。

 この３階層目まで乗り越えると、周りの人は、それなりに解決策には乗り気になってくるんですが、でも、あと３つ残っています。

▼　４．ソリューション（解決策）を実行するとマイナスの影響が生じる

４階層目は「ソリューションを実行するとマイナスの影響が生じる」というものです。

ワタナ：「マイナスの影響」？あんまり聞きなれない言葉だね

タジ：まずは「マイナスの影響」とはどういうことか説明しますね。これは、薬の副作用のイメージです。「頭が痛い」という問題を解決するために、頭痛薬を飲む。そうすると、頭痛は収まるんだけど、副作用で眠くなる、こういうことです。

解決策を実行すると、その影響を受けて、様々な変化が起きますよね。そうやって引き起こされる変化のなかにはネガティブなものもある、それを「マイナスの影響」と呼んでいるんです。

解決策を実行し、定着させようと思ったら、実行した後にどんな「マイナスの影響」があるかを考えて、必要な対策も想定しておかないと、怖くて変化できないっていう抵抗感が、４階層目です。

ワタナ：なるほどな～。たとえば、今回の営業パイプライン管理のデジタルソリューションを導入していくとなると、営業担当者の事務作業は減る一方で、アシスタントの事務作業量が増えるから、アシスタントを増やすようなことを考えないといけないとか、他にもいろいろと「マイナスの影響」はありそうだ。

タジ：さすがです！「マイナスの影響」があることがマズいんじゃなくて、いま渡辺さんが仰ったように、マイナスの影響を予測して、重大な副作用にはあらかじめ手を打っておくというのが、抵抗の４階層目を乗り越えるうえで大切です。

▼　５．ソリューション（解決策）の実行を妨げる障害がある

ワタナ：抵抗の６階層の理解が進んできたよ。じゃあ次は５階層目、「ソリューションの実行を妨げる障害がある」、これは、４階層目とどう違うんだろう？

タジ：良い質問ですね！４階層目の「マイナスの影響」は、解決策を実行できた後の、ネガティブな変化。５階層目の「障害」は、解決策の実現を阻んでいることです。解決策を実行した後だったら４階層目。一方、「○○だから、この解決策は実行できないよ」という、解決策実行の前にある障害だったら５階層目です。

ワタナ：なるほど、実行するうえでの障害なら山ほど出てきそうだ。今のままじゃ予算も足りないし、優秀な営業マンの手法を見える化するためには、営業マンの時間を使わないといけないが、そもそも、そんな時間は無いって言われそうだ…。

タジ：そういうことです。この、実行上の障害を乗り越えるためには、大きな壁になりそうな障害をあらかじめ想定して、それを段階的に乗り越えていけるような実行計画を立てておく必要があります。

たとえば、「営業パイプライン管理のソリューションって、○○万円もかかるんだから予算が足りないですよ」と言われることを考えて、予算確保の目途を付けておく、とか、そういうことです。

ワタナ：５階層目は障害か、なるほどね。１階層を考える事に、シナリオがクリアになっていきそうだ。でも、最後の６階層目ってどういうことだい？

 ▼　６．その結果起こる未知のことへの恐怖

タジ：「その結果起こる未知のことへの恐怖」ですね、６階層目だけは、ちょっと解釈がふわっとしているんですけど、「でも、やっぱり変化するのは怖い」みたいな反応ですね。ここは私なりの理解なのですが…。１～５階層を、立て板に水みたいに論理的に固めても、人には感情もあるので「やっぱりイヤだ」となってしまうこともある、ってことへの注意喚起みたいなところだと、私は受け止めてます。

なので、５階層目まで、頭のなかでしっかり考えておいて、必要に応じて、「この変化を遂げれば、自分たちは大きく成長できるから、ぜひ一緒にやろう」みたいな、論理だけじゃなくて熱意も伝える、とか、気持ちに寄り添うことにも配慮するとか、そういうことなんだと思っています。

とはいえ、これって、かなり大きな変化を起こす時であって、６階層目が毎回必要とは限らないかもしれません…。

ワタナ：よくわかったよ。それにしても「抵抗の６階層」これはよくできているね。まったくその通りだ。社内の改革でも、まったく同じことを経験している。うちの経営者も、こんなことばっかり言ってるような…。

タジ：本部長のお立場じゃ、ご苦労も相当でしょうね。とはいえ、お客様や偉い人に文句を言っていても始まりません。人間ってそういうものだ、ぐらいに思って、それを乗り越える方法を考えましょう。

６．商談シナリオは、抵抗の６階層の通りに作るべきか？

ワタナ：丁寧に説明してくれてありがとう。６階層を理解できたので、商談の話に戻そうか。ということは、この「抵抗の６階層」に従って、シナリオを作って商談を進めるって言うことになるのかな？

タジ：いや、実務上は、そういうわけではないです。「抵抗の６階層」は商談のシナリオやプロセスそのものではありません。
 商談の時に、お客様が「このソリューション導入の障害として、こうしたことが心配」とか「このソリューションだと、こういう副作用が心配」とか、６階層の順番で、体系的に整理して話してくれる…ということは、あんまり期待できませんよね。

ワタナ：その通り、僕自身が営業する場合でも、お客さんの話があっちいったり、こっちいったり、今何の話をしているか、迷子になりそうなこともある。

タジ：そうですよね。「抵抗の６階層」は、 商談のシナリオやプロセス、マイルストーンを設計する際に、自分たちのなかで抑えておくべきポイントであると理解してください。

最終的に納得していただいて契約をいただくためには、この６つの抵抗を乗り越えるというか、この６つの疑問に的確に答えて、納得いただく必要があります。

ＵＲＯ（断れない提案）に基づく営業シナリオやプロセスというのは、営業担当者がこの６階層を明確に意識して、適切なタイミングで質問したり、情報提供することで、商談をスムーズに進めるためのものです。具体的なシナリオの内容は、商品やサービスごとに個別に作っていく必要があります。

ワタナ：そういうことか。ＵＲＯを使うと、優秀な営業担当者にヒアリングするポイントも明確になるし、彼らの頭の中を、体系的に、というか構造的に整理する、見える化することができるはず。ということね。

うん、よくわかった、ありがとう。でも、これは僕一人でできる気がしないな。タジの上司、経営企画室長にも話を通しておくから、ヒアリングと見える化の整理を一緒にやってくれないかな。

タジ：よろこんでお手伝いさせていただきます。うまくいったら、何かご馳走してくださいね！

今回のまとめ

今回のストーリーでは、ＴＯＣ（制約理論）のマーケティング＆セールスの手法「ＵＲＯ（断れない提案）」について解説しました。特にそのなかでも、人が変化に対して示す「抵抗の６階層」について、具体例をあげてご紹介しています。

「抵抗の６階層」の着眼点は、営業活動の役に立つのはもちろんのこと、社内変革を推進する時や、新しい企画や改善提案など、合意形成が必要なビジネスシーンでとても役に立つ考え方です。もちろん、ビジネスシーンのみならず、家庭内や友達を巻き込んで何かを提案するような、プライベートでも役に立ちます。

当たり前すぎて軽く流してしまいがちですが、実は１階層目の「問題の存在にちゃんと合意してもらう」ことに配慮していないために、解決策の話をいくら熱弁しても空回りしてしまう、というようなことがよくあります。

「こんな良い提案をしているはずなのに、なんで自分の周りは合意してくれないのだろう？」と感じている方は、「抵抗の６階層」の６つのポイントを振り返ってみるのがお薦めです。

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