こんにちは！
私はGoalsでプロダクトマーケティングマネージャー（以下PMM）をやっている小林右京といいます。
以前、木村さんが書いてくれた記事の通り「PMM」という職種は「マーケター」「セールス」「CS」に比べ、”君はそもそも、何をされてる方なの？”が一般用語としても定まりきっていない印象がありますよね。
そこで本記事はGoalsでは今PMMチームはこんなことを目指しているよ！そしてこんなポリシーを持ちながら進めているよ！を、より詳しくご紹介したいと思います。
　また、最後に「うちもPMMポジションって用意したほうが良いのかなあ？」と思ったセールスチームのマネージャー様向けに、普段私が一緒に働くセールスマーケVPの吉村さん、セールスマネージャー奈良さんのお二人に、”セールスサイドから見たPMM”についてを、導入事例風に話を伺ってきたのでそちらをご紹介します。

GoalsPMMチームの目指す”Business Cockpit”

PMMチームでは、大きく2つの観点を合わせてBC（Business Cockpit）と称して全社を横断するプロジェクトを進めています。
一つがBIM（Business Information Management）というデータ蓄積のプロジェクトであり、もう一つが”CXM”という社内外を問わずGoalsと関わった方の体験を向上するプロジェクトです。
”CXM”では、「社内の人が働きやすく」「社外の人がGoalsの提供価値を少しでも早く感じられる」ように業務プロセスの設計・運用を通じて実現することを目指しています。
「お陰でこんなことまで見れるようになった！」「無駄がなくなってめっちゃスムーズになった！」と言ってもらえるように日々、業務の棚卸しから業務システムの構築、運用サポートまで幅広く動いています。

なぜ業務プロセスを設計することが大事なのか
「三人寄れば文殊の知恵」とは言うものの、人が増えればそのぶん出力が増えるかというとそうはいかないのが組織の難しいところ。
人数の増加で情報の絶対量が増える一方で、情報との接点は自然には増えていかず、一定以上になると分断が進んでしまいます。それを防ぐために情報共有をしよう！といろんな工夫をするんですが、”みんなここに入力して！”と伝えたスプレッドシートに情報が入らない一方で、メンバーがコツコツ入力してくれていたシートが実はもう使っていなかった…などの事態は多かれ少なかれ経験はあると思います。
だからこそ、タイミングを見て業務を棚卸し、誰がなんの目的でどう活かすのか？に立ち返って業務プロセスを引き直すことが重要になってきます。

次章ではこの活動の中で私個人の大事にしているポリシー的なものをご紹介します。

PMM小林の大事にする業務プロセス設計三箇条

【スコープを切る〜スモールスタートクイックウィン〜】
Goalsの発表した新バリューにも「ポジティブ＆スピーディ。」という形で入っていますが「こういう業務プロセスになったらこんなこともできますね！」など理想形を語り合ったあと、どう実現していくのか？を議論する際に「第一弾で＊＊までやって、それがこういう状況になったら、第二弾に着手しましょう！」となるべく短くスコープを区切るようにしています。
最も重要な一段目と、二段目を切り分けることで何が本当に必要なことなのか？をハッキリさせます。また短めにスコープを切るからこそ「あ、変更したことで便利になった！」をより近いタイミングで実感できるようになり、それが業務プロセスの浸透を加速させ、二段目を登る原動力になります。

【最初からテクノロジーで仕組み化しすぎない】
僕がGoalsに入社後にいろんなシステム・業務プロセスを覗いた時、最初の気づきが「誰かが頑張って組んだが、今は動いていない複雑な仕組みがたくさんあった」ことでした。
データ入力が徹底されないとうまく回らないものであり、朽ち果てているものも…。仕組み化・自動化を目指すフェーズはいずれ訪れます。とはいえGoalsはまだまだベンチャー企業、ベースとなる考え方自体がひっくり返ることもあります。
その時にシステムを不必要に組み上げすぎて柔軟性を失わないようなバランス感覚を大事にしています。具体例では「Salesforceでこの項目が入力されると通知/エラーメッセージがでるように」などいくらでも白地はあるんですが、あえてやってません。
仮にそういう仕組を組み上げた場合、「そもそもフェーズ見直しません？」という話になったときにすぐ変えられずスピードが落ちるので「ある程度＊＊が固まってきたら組みましょうね〜」としています。

【ときに泥臭い部分から逃げない】
プロセスの設計・実装に必ずついて回るのが過去データとの整合性。
「この指標で過去分も分析していきたい」「いいっすね！で、誰が過去データ洗い替えるんすか？」「えへへｗ」こんな事もしばしばあります。
PMMと聞いて、マーケティング！数字に強い！データカタカタ！眼鏡キラリ・Enterキータッターン！みたいなのを想像する方、居るかも知れません。もちろん将来的にそうなっていきたいですが、今やっているのはもっと手前の環境整備。むしろ土木工事で土嚢を積むような作業もたくさんあります（数百件分の法人番号をハウスリストに手動で補完したり）。
少しでも楽できるようツールや関数を必ず探しますが、楽にやる方法を探すのに一ヶ月かかる、なんてスピード感になったら意味がありません。「やるったらやるんだよ！」の精神でゴリゴリデータを直すことから逃げない精神も大事にしています。
ただ、幸いなことにGoalsではここを手伝ってくれる人も多く「過去データをみんなで直そう会」を企画してもみなさん快く手伝ってくれます（いつも本当に感謝しています）。

では最後に、次章からはPMMと一緒に業務を設計してきたセールスサイドのマネージャーのお二人からの生の声を導入事例風に聞いていこうと思います。

導入事例風〜セールスVP＆MGRの生の声〜

ーー導入の背景と課題を教えて下さい。
　吉村）はい、我々Goalsセールスチームでは、中長期的なMRR最大化をミッションとしていますが、PMM発足以前は、”阿吽の呼吸”で通じていた概念・フレームといったものが人数の増加にともなって自然と通じなくなってきはじめていた状況でした。
しかし、組織化・標準化を本来きちんと進めなければ行けないフェーズにも関わらず「セールスの型」の構築に十分なリソースを用意できていませんでした。また、人数が増えることによって、設計・構築だけでなく浸透フェーズが重要になるんですが、人数が少ない時の感覚に引っ張られ、作って終わりになっていたと思います。
そんなタイミングで小林さんの入社＆PMMという役割ができたことで作った後工程にも漏らさず力を入れ、運用にのせる体制ができたのが大きな違いでした。

ーー効果の面ではどうでしょうか
　奈良）PMMチームができたことによって、営業の人種にありがちな感覚値だけで終わらず、その確かめ算ができるようになったのも大きかったと思います。
特に業務プロセスの設計では、作って終わりになっていた部分が、作った後の改善や、こうしたらもっと良くなるなどのラリーが日常的になったのが一番大きな効果として感じています。それこそがスモールスタート・クイックウィンの重要性だと思っていて、時期が来たら終わってしまう改善プロジェクトではなく、ずっと改善を回せる体制であることが非常に助かっている部分です。

　吉村）またこういった体制面の改善活動が形になり効果を感じたタイミングを見計らって、データの正規化・蓄積の部分に移ってくれたのも、進めてくれた順序がすごく良かったなと思っていて。
ある意味負荷になってしまうようなデータ蓄積の話も、プロセス設計での改善効果に実感があったからこそ「きっと良くなる」というイメージでぐいぐい進めることができました。その結果、マーケットに対するアプローチの仕方や計画、ひいては組織体制面の戦略立てを、以前よりもずっとデータを元にして進めることができるようになってきています。

ーー最後に、今後の展望について教えて下さい
　奈良）お世辞抜きで、今は盤石な共通基盤が出来上がって感覚で終わらせていた部分をきっちり科学できるようになってきたなと感じています。
なのでここからは、このデータを使って飲食マーケットにアプローチするGoalsならではの、理論だったりセールスの流儀・スタイルを創造していくことに歩みを進めていきたいと思っています！

ーーお二人ともいつもありがとうございます！！！

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