過去の自分の失敗も踏まえて書き下ろします。

まず前提として、「経営＝ヒト」と言っても過言じゃないと思ってます。経験してきたベンチャー全てでそうでしたが、成長企業であれば、やりたいことの量に対して、それをやれるヒトが足りない問題が付き物かと。

創業社長は創業して以来、事業に専念したいと思う中で、ヒト集めや組織づくり、カルチャー作りや制度設計などに、時間と思考を費やし試行錯誤を繰り返します。

で、ある時ふと、信任厚い事業責任者クラスを人事責任者に充てられたら・・・と思うものの、事業が凹むのは駄目だ、やっぱりアイツは事業からは剥がせない。。。と断念するわけです。

で、次に、誰かそこに充てられるようなエース級を採用したい・・・になります。

でもですよ、大概が「会社のカルチャー＝創業社長」で、その社長の人望が厚いパターンの会社では、よそ者の起用はなかなか上手くいかないと思います。

何ででしょうか？

創業社長が心血注いで作ったカルチャーや制度が染み付いた会社の人事を、人事の専門家やハイレイヤーの事業責任者クラスであっても、そのよそ者には、創業社長が満足いくようなレベルで人事の改善をやれる事は滅多に無いですよね汗。

自分で心血注いで考え尽くしてやってきたものを、それを上回り、社長が納得行くレベルのものをポッと出の外来者が出せたら物凄いと思いませんか？しかも成長企業でです。ほぼほぼのベンチャー企業が死に絶える中で生き残り成長してきた会社のカルチャーや人事制度は往往にしてユニークなものです。

こういう場合は、時間をかけて中から育成するか、採用した人にいきなり全部を任せず、社長が時間を割き、期待値をしっかりと丁寧にすり合わせる。そのためのコミュニケーションを密に取り解像度や視界が揃うまで伴走せねばです。

急がば回れ、だと思いますです。