どうもー、消費財メーカーのマーケターとして働くmotuです。
マーケティングに関する書籍の"理解"から"実践"への架け橋となる記事を投稿していきたいと考え、活動しています。

書籍の内容を"実務"で活かすことができるよう、要約・体系化していくので、ぜひご覧ください。それではやっていきましょう！

書評

【再現性】 　　★★★★
【面白さ】 　　★★★★
【おすすめ度】 ★★★★

今回紹介するのは、P&Gの最高経営者であったA・G・ラフリー氏著書の「P&G式 勝つために戦う戦略」です。P&G式の戦略論を学ぶことができる数少ない書籍の1つです。森岡毅氏の書籍で紹介されていた戦略論の原型に近いと感じました。体系化された戦略論が、P&Gの商品での具体例を交えながらまとめられていておすすめです。それではやっていきましょう！

1. 勝利のアスピレーション

まず初めに勝利を定義しておくことで、後の戦略の選択の判断基準をつくる。一方で、戦略と立案は反復的に仕事であるため、後の選択に応じてアスピレーションに立ち戻り、修正していく。

2. 戦略策定

戦略(戦場・戦法)策定のために、戦略論理フローを活用する。戦略論理フローは、①業界分析、②顧客価値分析、③相対的ポジション分析、④競争他者分析、の4局面からなる。

2-1. 業界分析

戦場を決するにあたっては、まず業界の様相を知らなけらばならない。

セグメンテーション
その業界にはどんな明確なセグメント(地理的、消費者の好み、流通チャネルごとなど)があるのか、を考える。まだ存在しないセグメントを探す。また、様々なセグメントの様々なダイナミクスを考え、どうすれば競争環境が変わるかを考える。

構造
次に、既存及び新セグメントをはっきりさせたら、それぞれの構造的な魅力を理解する。構造的に魅力的なセグメントで戦うためである。ここで、構造的魅力を考えるにあたっては、以下5つの力の分析が参考になる。

2-2. 顧客価値分析

次に、顧客が大切にしているものを正確に知る必要がある。顧客価値分析にあたっては、流通顧客と最終消費者の本当のニーズやウォンツを考え、自社製品がどんな価値をもたらしているかを考える。

流通顧客
流通顧客にとって大切なことは、利益率、顧客誘引率、取引条件、入荷の安定性などのすべてであり、事業の性格によってほかにも多くの点が重要になる。これらを理解することは、どこを攻めるか、そこでどうやって勝つかを考えるために重要。

最終消費者
単純な定量的調査の枠組みを超えた、もっと深く個人的なリサーチをして初めて戦場や戦法の選択につながる深い洞察が得られる。

2-3. 相対的ポジション分析

業界と消費者についての理解が進んだら次に、自分の相対的なポジションを能力とコストの二つの面で考える。差異化が得意か、低価格プレイヤーであるのかによって選択を考え直す。

能力
相対的能力とは、自社が競争相手と比べて顧客のニーズを満たす力をどのくらい持っているか、どうやってそれを蓄えればいいのか、というもの。特に、いかに独自の能力を得るかが重要。あるいは少なくとも、競争相手よりも低コストに顧客ニーズを満たせるかどうかも重要。

コスト
競争相手とおおむね同等のコスト構造を持てるか、ひいては明らかに低いコスト構造を構築できるかが重要。そのために以下二つの方法がある。

2-4. 競争他者分析

以上の分析を通じて、戦場と戦法の様々な選択肢が生まれる。そのうえで選択にあたってはどこでどう戦うかを想定し、現状の競争戦略と比較し、予想される反応を考える必要がある。競争相手が現状を維持した場合のみ有効な戦略は危険極まりない。持続可能な優位性か将来の大きな差につながる戦略が求められる。

2-5. 戦略立案

最後に、戦略立案についてまとめる。戦略の核心は、どこで、どうやって戦うのか、という二つの問いに答えること。まず初めに、どこで戦うかを考えるためのコツを紹介する。

以上の方法でどこで戦うかを考えるのと同時に、どうやって戦うかを考えていく。このとき、顧客に対して競争相手よりもより良い価値を生み出し続けるための方法は、①低コスト戦略、②差異化戦略、の2つしかない。場合によっては二つとも同時に採用することもある。いずれにしても、競争相手との明確な違いを目指し、競争優位性を獲得することが求められる。

①低コスト戦略
競争相手よりも低いコスト構造によって高い収益を得ること。そのために以下のアプローチが考えられる。

②差異化戦略
消費者にとってはっきりと価値の高いものを、おおむね同等のコスト構造で提供すること。そのために以下のアプローチが考えられる。

このとき、どんなに探しても戦法が見いだせないのなら、新たな戦場を探すか、降伏する。

3.戦略選択

戦略提案の最終段階で、マネージャー諸氏の食指が動かないといった事態を避けるために、どんな条件が整えばその戦略は有効になるのかという視点で考え、選択することが重要。

3-1. 選択肢の枠組み

任意の問題(売上の減少など)に対してとることができる選択肢を、最低でも二つ以上明確にしておくことが重要。それぞれの選択肢についてどう感じるか、どんな情報が必要かを考える。

3-2. 戦略の選択肢を作る

問題解決の選択肢を枠組みしたら次は選択肢を広げる。このとき、実現可能性を気にしてはいけない。

3-3. 前提条件を特定する

様々な案が出そろったら、それら選択肢の有効性のために、どんな条件が揃わなければならないかを考える。この選択肢を採用するためには、戦略論理フローの各段階で、どんな条件が整っていなければならないかを整理する。条件が一通り明らかになったところで、みんなで検討し、検討を通じて古い条件の多くが新しい条件に織り込まれていく。

3-4. 選択肢の阻害要因を洗い出す

この段階でまとめた案に批判的な目を向け、実現可能性を精査する。条件が持続的に整わない案は選択できない。どの前提条件が最も懐疑的かを考える。

3-5. 実現性の検証

阻害要因が明らかになったら、みんなが一致して結論を出せるまで検証する。このとき、個々の案に対する検証方法は、それらに最も懐疑的な人物に設計させると上手くいくことが多い。

3-6. 検証を実施する

最も疑わしいと思っている条件から検証することで効率よくできる。

3-7. 選択する

検証結果を踏まえて、戦略案を選ぶ。勝てる戦略は以下6つの要因がある。

(補足)能力開発

優れた戦略を実行するためには、組織の中核的能力群を最大限発揮することが求められる。したがって、事前に中核的能力を高め、明確化しておくことが重要。能力開発については以下に留意する。

また、中核的能力を発揮するためには、それを支援するシステムと方法を創り出す必要があり、それに加えて以下のような経営システムを整備する必要がある。

①コミュニケーション
戦略的ディスカッションを常に行い、重要な選択から目をそむけない環境をつくる。明確さと簡潔さを重要視する。

②枠組み構造
どのような組織においても、戦略議論をまとめる枠組みが必要。目的、目標、戦略、方法、からなるOGSMに加えて、戦略の選択の基準を事業のアスピレーションに併せて明示し、成果測定の方法も含める。

③効果測定
アスピレーション、戦場選択、戦法選択、中核的能力群、経営システムのそれぞれについて事前に具体的な数値目標を文章化しておく。例えば、売上伸長率、収益改善率、資本回転効率改善率の三つの形状指標を織り交ぜた指標で管理職を評価する。

効果測定については、森岡毅氏著書の「確率思考の戦略論」を併せて読むことをおすすめする。

以上です。長い文章にお付き合いいただきありがとうございました。
本日紹介した書籍は以下のリンクにまとめてあるのでぜひチェックしてみてください。また次回！