市谷さんの渾身の作品「デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー」を読んだ。市谷さんには経産省でもアジャイル開発の実証事業などをお手伝いいただき、その後CIO補佐官としても政府のアジャイル開発ガイドブックなども整備していただいている。今回は改めて本書を読んで印象に残った点を述べていきたい。

DXは組織変革のきっかけでしかない

市谷さんはDXという言葉も組織変革のひとつのきっかけにすぎず、それ自体が目的化すべきではないことを最初に明確に述べている。そもそも組織の生存戦略、競争戦略として価値を最大化できる組織を作ることが重要である。デジタル技術はそれを実現する手段でしかない一方で、これを最大限活用できる形に組織が対応していないことこそが問題なのだ。
例えば、デジタルという言葉をデザインと置き換えても同じことが言える。デザインアプローチはそれが組織の目的に合わせて利用されて初めて意味があるのだ。

一方で組織に付加価値を高める考え方や技術を使いこなせるケイパビリティがなければ、豚に真珠なのである。トップマネジメント、現場の管理職、事業を動かしている社員、各レイヤーにおいてこれを理解する必要がある。

業務のデジタル化から始める変革

まず始めに組織内のコミュニケーションのあり方がストリーミング型にならなければならないというところから変革はスタートする。多くの本であまり述べられないところだが、本当に重要だと最近自分の仕事の中でも強く思うところだ。

そもそもデジタル技術でビジネスを変革することを目的としており、早く仮説検証サイクルを回すためにはそもそもコミュニケーションスピードも早くなければいけない。そのためにはコミュニケーションのあり方自体もデジタル技術で加速する必要がある。そうした身近なところからデジタルの有効性を理解することが重要だ。

例えばチャットとメールが使い分けられていないようなコミュニケーション環境はどちらかだけのコミュニケーションより混乱を呼びやすい。そしてタイムラグを最小化してコミュニケーションしたいならチャットを原則化すべきだ。一方で一部の社員がこれを使わないだけで組織のスピードは減じることになる。このため、新しいコミュニケーション方法の定着が非常に重要となるのだ。

探索型の働き方と組織の関係性

日本の組織の多くが深化と探索の２つで言えば、「深化」ばかりに取り組んできたことにより、「探索」の能力が弱い組織が多い点を市谷さんは指摘する。

しかし探索によってしか新しい仮説、これを検証する事業アイデアは生まれてこない。深化という形で既存のサービス・プロダクトをより磨き上げていくスタイルの振る舞いをしてきた組織では、探索に必要となる振る舞いが許容されない。

このため、組織内に出島を作ることでそのケイパビリティを持った人材を集中させることが一つの突破口になる。しかし出島のままでは本体の組織と分断してしまうため、本体にフィードバックする仕組みを構築しておく必要がある。

アジャイルのノウハウを組織運営に適用する

アジャイル開発とはソフトウェア開発で短期間での企画・設計・開発・テストを繰り返しながら開発を進める手法だが、特にユーザーのニーズを探索しながら開発・検証する必要があるデジタルサービスの構築との親和性が高い。

このアジャイルの考え方を事業開発に持ち込み、出島ではなく本体の組織横断で事業テーマに合わせたチームを構築しようというのが「アジャイルブリゲード」であり、複数のアジャイルブリゲードの学びを集約し、組織内のポリシーとして統一していく役割が「アジャイルディビジョン」の果たすものである。

新しい事業は新しい組織の仕組みからしか生まれない

こうした取組を市谷さんは「これまで深化のOSしかなかった組織に、探索のOSを導入する」といった表現をしている。これは組織運営の仕組が事業のあアウトプットを左右することを端的に言い当てているように思われる。

つまり組織に新しい事業を生み出すのに合った事業開発、意思決定の仕組みがなければ、いくら優秀な人材が集まったとしてもユーザーのニーズに合った新規の事業、デジタルを前提としたサービスは生まれないということだ。なぜ組織改革が必要なのかはこの点に尽きるように思われる。

上記は自分の中で印象に残った部分について書いてみたが、本書で得られるほんの一部しか説明しきれていない。手に取って読んでみていただきたいし、以下の記事もぜひ読んでみていただきたい。