2023年12月に（当時）社長の成川さんへの「何でも質問会」と題して、
アンバサダーより質問を投げかけ、ご回答（語って）いただきました。

全５回に分けて、その一部をお伝えしています。
第２回のテーマは、「DEIの施策を始めるときに経営陣にアプローチする方法」です。

▼各回のテーマはこちら
・法定の一歩先を行く障害者雇用やDEIのポイント
・DEIの施策を始めるときに経営陣にアプローチする方法（本記事）
・会社が人を引き付けるには～吸引力の正体～
・人事評価について思うこと
・社員が生き生きと働くために気を付けていること

 （執筆：JPTアンバサダー　トミー）

ー私の今働いている会社でも、DEIの推進を大々的にアピールしています。
私も人事部に所属しているので、実際にそういう仕事にも関わり、世の中的にもそれが求められているので、経営層の人たちもやらなきゃいけない意識があるのは見えるのですが、本当にそれをしたいのかと言うと、多分本気でやろうとは思っていないんだろうなというのが結構あるんですよね。

例えばグローバル視点で見て、もっと人を異動させたりとか、人材の流動化が必要だったり、グループ全体で育成の施策を打ちましょうとか、必要であることは明らかであるのですが、やっぱりこのご時世、お金かかりますとか、それだけ投資しても人がすぐに辞めちゃうんじゃないかとか、結構ネガティブな意見も多くて。

なので世の中的に発信していることと、社内の実態に乖離がある状態なんですよね。
そういうときに、新しいこと（特にDEIの施策）を推進していく時のポイントといいますか、どうやったら上の人たちを説得できるかとか、成川さんご自身も同じようなご経験をされてきていると思うので、何かアドバイスがあれば頂きたいなと思いました。

さっきの話（第１回の記事ご参照）と少し被るんですけど、今色んな会社がやろうとしているDEIの施策って、総じて言うとですね、「休みたいのに（給料が減るから）休めない」という負を解消する方向で制度が作られていると僕は思うんですね。

例えば「子育て支援」に関して。
今、国が議論していることとして、時短勤務をしても、手取りが減らないように手当を出そうということがあるのですが、驚くことに一部の企業では独自の制度として整備しているんですよ。
大きな声では言えないので、ここでは近しい友人が、ということにしますけど、彼が勤めている会社は子供が３歳になるまでの３年間、２時間の時短勤務だったら給料が減らないんですよ。恐ろしいですよね。彼はその制度がおかしいと思っているんですけど、使っているんですよ。時短勤務で１日６時間しか働かなくてもいいのに、給料をフルでもらっているんですよ。おかしくないですか。　

ーそんな制度があったら周りから滅茶苦茶反発ないですか。時短勤務を利用していない人たちは、不公平と捉えますよね。

そうですよね。出ないんですよ。皆麻痺しちゃってるんですよ。

で、これはどういう制度かと言うと、子供ができて時短で働きたいのに手取りが減ると嫌だから時短できない、という負を解消するための制度ですよね。

今のところ、彼以外の男性でこれを取っている人を彼はその会社で見たことないんですよ。時短を取る男性なんていないじゃないですか。
でもその制度を大々的に広報して、それを使う人をどんどん増やして、子育て支援をしている会社だと認められるようになったら、彼みたいな人がいっぱい出てきてしまう。

それは会社としてはデメリットしかないので、DEIを推進する企業としては言いたいけど、言えない。。
そういう風にダイバーシティを促進する制度を作ってしまっているから、当然だと思っているんですよね。

じゃあどうすべきかというと、「働きたいのにこの制度が邪魔して、こういう風な形になっていないから、私働けない」という負を解消する制度を作ればいいと思うんです。それを推進すればする程、働く人が増える訳ですから、会社にとってもメリットがあるじゃないですか。

だから、「子育て支援」という文脈でいくと、「じゃあ子育て中は、フルリモート・フルフレックスで良いですよ」とか、「週に何日か限定復帰みたいな、週に月火水だけ働くという形でも良いですよ」とか。
幼稚園にうちの下の子が通ってますけど、週３で預けているんですよ。そういう形だったら幼稚園に預けても復帰できる、とかね。

「それだったら私働けるかも」という形を制度で支援してあげれば、限定的に復帰する人だって絶対増えるはずなのに、「それが出来ないから育休取ってます」とか、「介護休職取ってます」とか、そういう人って絶対いるはずなんですよ。

人手が足りないから新しい人を採用する、ではなく、自社の中で経験があって働きたいけど働けない人が働けるようにすれば、自ずとその会社のメリットと従業員のメリットの方向性が一緒になる仕組みを作れるはずなんです。ご質問にあったような、やりたくないのにやるみたいなことは解消されるんじゃないかなと思うんですよね。

―課題が大きくなればなるほど、何をどういうステップで突破していったらよいのか、とか難しいですね。
いかに経営にとってもメリットがあるかというのと、従業員のメリットを両方集めて整理して、ということですね。

僕はね、企業の変え方というのは、大外（おおそと）からまくるしかないと思っていて、大外とは社会の方の圧力で変えるしかないと思っているんですよ。
社内で偉い方に「こうだ、こうだ」と言うのは、もちろんちょっとずつやりますけれども、まず最初に「自分たち」でやる。「自分たち」というのは、もう外にJPTを作ってしまう。大企業を変えるのは一足飛びには出来ないから。

―他で、実績を作るということですね。

そうです。これで成り立つんだっていうのを証明するんです。
これで応募が殺到して、すごい優秀な人が集まってくるんだというのを証明して、それを社会の方に認めてもらう。親会社に対して一生懸命説明せずに、社会に認めてもらう。

で社会が認めて、「日揮パラレルテクノロジーズという会社はこんなことをやっていて、素晴らしいね、これは社会を変える一手になるかもしれない。銀の弾丸かもしれない。」と言ってくれたら、本社の人は「よく知らなかったけど、そうなんだ。」と気付いて、それが変わるきっかけになるはずだと。

ーその戦略の一つがnoteであるということですよね。

はい、そうです。やっぱり社会に認めてもらうためには外から見える実績だけではなく、何を考え、どういう判断をして、今の形になっているか、という足跡をちゃんとわかってもらう必要があると思っていて。なおかつそれが単なる思いつきじゃなくて、立ち上げたときからずっとその思いを大切に育ててきた、紆余曲折あったけど芯をぶらさずにやってきたという蓄積が大事なんです。

なので、お陰様で、もう少しで100週連続記事投稿を達成するのですが、これがあることでJPTっていい会社だよね、と言ってもらえるのだと思います。noteを読んで入社を決めた、もっと話が聞きたいと思ってインタビューの依頼をした、という方もたくさんいらっしゃるんです。

でも実は、本社の偉い方たちにも読んでほしいという思いがあるんですけどね。まあ、みなさんお忙しいのでそんな暇はないと言われそうですけど。

本社が変わるというのは、すごい時間がかかることですから、それを待ちながら僕たちは一生懸命外圧を作るために社外にたくさん仲間を作ろうと思います。

今回は、新しいことの中でも特に、DEIの施策を始めるときの経営層へのアプローチのポイントをお話いただきました。

大事なのは、従業員と会社側のメリットの方向性が合うように施策を設計すること。
会社側にとってデメリットしかないことを止める代わりに、「働きたいのに働けない」を解消する制度を作ることで、会社で働き続けてくれる優秀な人材が増えて、自ずと両者のメリットの方向性が合うはず。

それでも、なかなか経営層に納得してもらえず、企業本体での導入（実施）が難しい場合は、企業の外（社会）で実績を上げて、社会から認めてもらう。
そうすることで、企業自身も新しい施策のメリットに納得して、良い方向に変わっていくことに繋がる。

今回は、組織を変えていく方法のヒントのようなものをいただきました。
そう簡単にはいかないこともあると思いますが、
少しでも多くの人々が意識したら、より多くの会社がDEIを推進する新しい施策に前向きになっていくのではと思いました。

次回のテーマは、「会社が人を引き付けるには～吸引力の正体～」です。
今回もお読みいただきありがとうございました。

#DEI #経営層へのアプローチ #組織の変え方