こんにちは。トライバルメディアハウスでマーケティング担当をしている亀井（@kame1da1k1）です。

以前こちらのnoteで投稿したのですが、私が所属しているトライバルメディアハウスの教育プログラムの一貫で、いまは参加メンバーで経営戦略を学んでいます。

今回は、経営戦略を学べば自社のBtoBマーケティングの全体像を設計する力が身につく、といった自身の気づきをまとめています。今回の課題書籍はこちらです。

戦略論が自社を俯瞰するメガネになる

BtoBマーケティングは近頃、マーケティング関連テクノロジーの高度化に伴い、できることが増えるに連れて組織も細分化が進んでいます。

それ故にこちらの記事でも指摘されていますが、自身の担当している施策のKPIのみを追い求めてしまう、ということがありえます。（評価制度の設計にも、部分最適を加速させるという側面があると思います）

部分最適を完全否定するわけではありませんが、記事にもあるとおりBtoBマーケティングのプロセスはリード化から受注までのプロセスが可視化できる（ちゃんとやればですが）こともあり、全体最適されるよう設計・実行されるべきです。

そのために、市場やその中に存在する自社をしっかり理解する必要があるのですが、経営戦略論で説かれているフレームワークなどが助けてくれます。

そもそもマーケティング戦略はどこに位置づけられるのか

※グロービスさんの経営理念と戦略レベル～『グロービスMBAマネジメント・ブック』より引用。

この図を見たときに私は魂に刻んでおこうと思ったのですが、一般的なマーケティング戦略はこの図における「機能戦略」に位置づけられます。
（そもそもマーケティングの考え方自体が全体戦略にも必要だろう！という話は一旦置いておきます）

理念やミッションがトップで、そして会社全体の戦略があり、各事業ごとの戦略が存在します。その事業戦略を支えるのが、人事や財務、そしてマーケティングなどの機能戦略です。つまり、理念はもちろん、経営戦略や事業戦略がマーケティング戦略の前提条件になります。

各マーケティング施策の最終的なゴールは必ず事業戦略や経営戦略の遂行に寄与できていなければならない、ということがわかります。

つまり、B2Bマーケティングにおける全体最適の設計をするのであれば、経営戦略／事業戦略をしっかり把握・理解する必要があります。だから経営戦略論や競争戦略論の学習が必要になるのかなと思います。

そもそも会社はどこで戦っているのかを知る

「事業ドメイン」という考え方があります。これはいわゆる自社の「戦いの場」を表すものであり、小さすぎず、でも広すぎず、そして自社の強みが活きるフィールドで設定されるべきものです。

鉄道会社が自身の事業ドメインを「鉄道事業」と定めたが、モータリゼーション普及の結果、対抗策を打てずに衰退の道をたどっていったというのは有名な？話です。

書籍の中にあった、DMMのドメインが「人間の欲」となっているのは非常に言い得て妙で、適切な設定だなぁと思いました。（性とか金とかゲームとかですもんね）

BtoBマーケティングにおいては「自社のプロダクトをいかに売るか」を突き詰めて考えていますが、そもそも自社は何をするためにどこで戦っているのかという前提条件をしっかり認識することが大切だと思います。

外部環境の分析だけでは不十分

経営戦略論は外部環境を分析する「ポジショニング論」、内部環境を分析する「資源ベース論」、そして分析ではなく現場での学習を重視する「ラーニング論」という、それぞれの立場から論じられます。

これらは対立するのものではなく、外部環境で適切なポジショニングを取り、いかに自社のリソースを有効活用し、いかに学習を通じて成長するか、というそれぞれがそれぞれを補完できるものです。

つまり、戦略を立てる起点がどこか、が違うだけです。
普段業務をしていると、競合の動きはどうなのか、外部環境はどうなのか、に主眼が行きがちだと思います。

しかしそれ（外部環境の分析）は経営戦略論における切り口の1つでしかなくて、実行力を高めるための内部資源へのアプローチはどうすべきなのかという示唆も、経営戦略論は与えてくれます。

ここまでお読みいただき、ありがとうございました！