最近、東畑開人さんの「聞く技術、聞いてもらう技術」を読了した。
東畑さんはもちろん「心理」という視点から、対話やきく、を語ってくれているのだけれど、どこもかしこも、うんうんとうなづくところばかり。

自分がリーダーシップやローカルの領域で「対話」という手法をしてみて、難しさを感じた部分に対して、アンサーをもらっているようだった。

これが全てかと思ったくらい。
きく、きいてもらうってその設定があって、はじめて発揮する。
むしろ、その設定を作るまでが一番困難なんだなって感じる。

何度もいうけど、僕は、人が温度感を持ってしゃべる言葉が好きだ。
その温度感を感じれたときに、とてつもなく豊かな気持ちになる。
そんなことを感じたくて、きくや対話にまつわることをしている。

それが何に繋がるのか。
社会との接点としては、話を聞いたり、話したりして、フィードバックされることで「気づき」が生まれる。その気づきは、新しい認識や意志やモチベーションにつながっていく。会社であればエンゲージメントやモチベーションに寄与するし、（論文にあったけれど、）気づき力が低い人は会社に損害をもたらすっていうデータもある。気づけ力は、会社へのリスク回避にも貢献できる。

さて、気づく手法なんだけれど、これは対話じゃなくてもいいと思っていて。結局は「気づき」が生まれること何かが重要。アートでも、本でも、音楽でも、対話でも、何気ない会話からでも。

ただ手法を使う目的を「きづかせること」をスタートにするとうまくいかない。気づくのはいつだって、主体者だから。なにかを解決したいとか！からスタートするために手法を使うのではなくて、もっと根源的なところで、話をしたい、ききたいっていう思いがあるとスムースにいくような気がしている。

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例えば
上司は部下のコミュニケーションが課題だと思っていることがあるとする。
報告してこない部下がいる、と上司は認識している。上司は、部下をダメな奴と決めつけている。「あいつは報告をサボる。。。」

部下側からみたときを考えてみる。
報告すると、毎回関係ないことまで怒られる、飲み会に誘われるなど。報告することで心理的な負担があると感じている。

気づかせることがスタートだとうまくいかない理由は、簡単だ。上司は報告しないことが課題だとおもってて、部下は上司の状態が課題だとおもってる。つまりは、上司も部下も違う世界を見ているのだ。解決しようとすると、東畑さんいうところでいう、お互いが悪魔に見えているだろう。二人の状況を一歩ひいて、どんな仕組みが動いてるのか、っていうことを「対話」できたら最高だ。



けど、東畑さんの引用に戻る。

本当の問題は、きくこと、きかれること自体を扱う場がつくれないことだ。課題を解決するのではなくて、課題が生まれてる背景やシステムはなんだろうね、課題は本当に課題なんだろうかって考えることができる時間や共有する時間。その部分をコネコネすると本当に解くべき問題が見えてくると思っている。

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