誰もが人を動かせる！_読書メモ
結論
すごいよかった。森岡さんのところどころのエピソードもすごく魅力的。読んでると、「ああ、もっと頑張らないと！」って思えるからすごくおすすめです。
端的に内容を言うと
リーダーシップとは「人を本気にさせる力」
リーダーシップは誰でも発揮できるし、後天的に身につけることが可能
そのためには行動、経験を積むこと
そのための行動力の源は「欲」である
「欲」の強さを高めて行動力を高め経験をいっぱい積むとリーダーシップが備わるよ★
とりあえず読んでみて損はないと思います。ぜひ。
行う行動
・TCL判別を行う（「苦しかった時の話をしようか」でもあったけどまだやってなかった・・・・）2月中、できれば1月中
・3WANTSの1を基に「周囲が助かるだろうな、それをやれる自分になりたい」と思えることを探し、行動にする。2月中に1つは試す
・メンバーとの1on1は案件がなくても毎週15分行う。来週から
リーダーシップは特別な人の能力ではない
人間は大きく3属性にわけることができる
・T（Thinking）型
思考力を強みとする人
・C（Communication）型
伝える力や人々と繋がる力を強みとする人
・L（Leadership）型
人々を統率して動かす力を強みとする人
まず、自分はどの属性が強いかを把握する。どれか一つに特徴が偏る、重複のケースもある
L型の人は俗に言う天性のリーダーシップ持ち（もしくは過去の経験から成功体験が多いとそうなる）
▼やり方
リーダーシップ行動を定着させられるかどうかは、その行動をとった時、自己にプラスに働いたかどうかが肝
つまり、リーダーシップ行動によってどれだけ成功体験を積めるか
慣れていない状態で行うリーダーシップ行動をした結果、自分にとって有益と感じたかどうかが習慣化の鍵ってことですね
・T型の人がリーダーシップを身につけるには
T型は考えるタイプなので慎重になってしまいリスクを嫌うあまり行動をしない
慎重さの重力を乗り越えるために、それをも上回る「欲」の対象を見つけ出し、行動や失敗に対するストレスにメンタルを慣らしていくことが大事
・C型の人がリーダーシップを身につけるには
T型と同じく成し遂げたい「欲＝夢」を明瞭に意識し、ストレスにメンタルを慣らす覚悟を固める
要するに自分の苦手領域や傷つくことを恐れずに「欲」のために行動を行うことが大事
T型だったら行動力、C型だったらドライな決断とか
欲が足りない人はどうすればよいのか？
「3WANTSモデル」でやりたいことを探す
3つの条件を同時に満たす対象を探す
1.巻き込みたい人々にとって魅力的であること
2.集団としての能力を必要としていること
3.自分自身が本気になれること
これがあると目的が自分事になって、能動的に行動する
会社の目的なども上記であると良いのだが、ほとんどの会社や部門は自分事にならない目的設定をしているらしい
リーダーシップが欠如している人は、自分のことで頭がいっぱいで、外向きのことに関心がない。「個」を超えた「公」のために、人を巻き込んで、やってみたいこと、成し遂げたいことがほとんどない。外向きの欲が自分事にならない。「誰かなんとかしてくれ」とは思うけど結局自分の中で完結する内向きの欲だけで意識が閉じる
ふむ。。。。
どうやって外向きの欲を発生させていくか？
・内向きの欲だけしかないことを認知する
・経験を積む
└3WANTSの1を基に「周囲が助かるだろうな、それをやれる自分になりたい」と思えることを探し出して、自分のネガティブ・フィルターとのせめぎあいにも何とか勝てそうな1つを選ぶ
具体的に周囲を助けるのは何かを探し、行動に移すことが大事
日本人のリーダーシップはなぜ育たないのか？
幼少期から型にはめて、欲を抑えることを反復練習しているため
教育上に自分自身を知るための仕組みが圧倒的に少ないため
周囲への配慮のために遠慮するのは間違えている
他人の権利を侵害するわけでもないのに「欲しいものを諦める」共同体のために良いことなのに「やりたいことに挑戦しない」のは周囲への配慮ではない。ただの言い訳。本当は「自分が痛い思いをするのが嫌だからやめている」「羊気質」
本当は周囲を思いやっているのではなく周囲から反撃されて自分が痛い思いをすることを常に心配している。それは優しさではなく「弱さ」
ことなかれ主義ですねぇ
やってみる、発言してみるっていうことに抵抗を持ってる人は多い
特に最初にやってみるってことに抵抗を持っている
逆に言えば最初にやることが一番価値が高いってことやで
リーダーシップを伸ばしやすい3つの環境
1.特徴を強みとして活かせる環境
それなりに自分に合った仕事をさせてもらえている。。。という間隔が持てているなら問題ない
ただ、「いまのままではだめだ、この仕事は自分にどうしても合わない」という思い悩みがあるならそもそも論リーダーシップ経験を積む以前の問題
周囲の期待値にあっぷあっぷで、ついていくのがやっとの状態ではないか
2.「自分がやらねば！」と思い込める環境
自分がリードしないほうが全体のために良い、という環境に身を置くとリーダーシップ経験を積むことが難しい
「あまりに優秀な集団」に属することは決して良くない。差分が単なる経験の差であればさほど大きな問題ではない（時間として経験値を詰めばいいため）
3.広い視野と職責スペースが持てる環境
細分化した構造に個々人を窮屈にあてはめていると、生まれてくるのは視野の狭い小人物ばかりになる
なるべく携わっているプロダクトの全体に関わっていくべき
キャリアの指針の一つとして
自分が勤めている企業や携わっているプロジェクトの規模ではなく、実際に自分が携わる職責のスコープの大きさを重視して職種を選ぶ
マーケティングだったらプロダクトから成長まで一貫して数値を追って責任を負う、みたいな感じ
デジマ担当、とかは本来構造的に良くない
範囲が狭まって視野が狭まるため
仲間を本気にする関係性をどうやって築くのか？
「仏の部分」を尊重できるかどうかに懸かっている
仏の部分とは、その人が根源的に持っている「強み」のこと
その人をよくわかった上で、その凸凹のすべてをまるっと認められるかどうか
お互いを尊重した「共依存関係」の構築こそが中長期で最もパワフルな人を動かす秘訣
共依存関係とは何か
利害関係を超えた関係
「仏の部分」の見極め方
その人が何が好きなのか（何に興味がある人なのか）をひたすらよく考える
その人が好きなこと（動詞）が何なのかを意識しながら、その人とよく話し、その人の行動をよく観察する
相手の「仏の部分」を理解して対等な「尊重関係」を築くことがリーダーシップの根幹
尊重しあい「対等関係」を作ることが長期的なリーダーシップに繋がる
しかし、多くの人は短期的に成果の出しやすい「上下関係」で人を動かすことが基本になっている
受動的なモティベーションで動かされる人は、中長期的に主体性を持って動ける人には絶対に勝てない
受動的なモティベーションで典型的なもの
・怒られるのが嫌だから働く
・褒めてもらいたいから働く
褒めるよりも認めること
成果が出るのはあくまで確率
大事なのはその人の「仏の部分（特徴）」を出して取り組んだ成果なのか否か
もし特徴を出して成果が出なくても、特徴を出して取り組んだことを褒める（認める）
特徴を出さずに成果が出なかった場合は「自分の強みを発揮しようとして取り組んだのか？」を聞く
痛がり屋さんのままでは何も変わらない
共同体のために人に嫌われてでも目的を達成することより、自分が嫌われないことや痛くないことのほうが大事な人では、ダメ
マインドセットを変える必要がある
マインドセットをどう変えるのか
こちらが誠実に、相手に対していうべきことを冷静に伝達する
相手の逃げグセや言い訳などの痛がり屋さん独特の行動が、組織全体の目的に適わず、どうしても許容できないこと。そして、具体的にどう行動すべきだったのか。そのマインドを変えるとキャリアがどう拓くのか、変えないとどう閉じるのかを誠実に話す。
自分が信じる相手の特徴とプラスのマインドセットが起こす相乗効果を最後に希望として説明する
マインドセットが変わっても行動が変わるまでにはラグがあるためそこは理解すること
しかし、意識変化はたいてい2週間くらいしか持たない
なので相手をリマインドして、行動変化を促す意識変化へのコミットを蘇らせる必要がある
意識変化と行動変化のタイムラグを理解し、元の行動をしてしまった場合でも、本人を責め立てて落胆させてはいけない。むしろそのラグを本人に理解させて、前向きな変化を評価して応援してあげる。
確かに対等な仲間を作ると意見も活発になってとても生産的になる
相手の強みを理解して尊重することの大事さ
マインドセットを改めて主体的に動くことの大事さ
ん～むずかしい。日々勉強や
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