大きな構造変革をいかにリードするか？リーダーに必要な10の行動指針

ここにある教訓は基本的なことかもしれない。しかし多くのリーダーと言っている人は、それにしたがっていないことが多い。

1. 大胆であれ

大胆な動きは組織に強力なシグナルを送り、信頼を育む。信頼はチェンジ・マネジメントに欠くことのできないものである。

あなたのプランは達成可能か？
実質的な変化をもたらすと信じられているか？
プランは事実に基づいているか？
戦略的意味があるか？
従業員が、経営陣には適切なプランとスキル、胆力、最後までやり抜く忍耐力があると信じることができれば、彼らも喜んで粘り強く取り組むだろう。

2. どこまでも明瞭に

メッセージは明瞭で点と点をつなげば誰でも全体像がわかるはずだと思っていても、現実は決してそうではない。
人はもっとも病的な解釈をするという認識を持つべき。

3. 何を約束するかに注意しよう

やるといったことは必ずやる。
早い分にはよいが、遅延ははなはだ高くつく。

4. 人々のコミットメントを確実にしよう

プロジェクトの開始時点では、誰もが変革の必要性を認めている。
でも変わる必要があるのは他人だと思っている。
だから賛成する。

でも自分自身が変わらなければならないと知ると、途端に熱意を失う。
すべての逃げ道をふさぎ、賞罰を厳格にしたい。

5. 幸福感にこだわるな

少しずつ変えていけば、誰も変化には気づかないと考えている組織がある。だが誰も気づかないということは、その変化によって何も変わっていないということだ。どこかの時点で痛みを感じないのなら、変化がないということなのである。

変革の期間に従業員を幸せな気分にするのは、不可能といえないまでも非常に難しいと理解する。

6. 文化を重視し、目に見える取り組みをしよう

企業文化を劣化させるのは簡単で、あっという間に起きてしまうものだが、文化を向上させるには時間と一貫性が必要である。

職務設計、報酬、業績指標、報奨、評価などの様々なツールを活用して、新しいビジョンと価値観を具体的な行為や行動に変換しなければならない。

7. 責任をもち、責任を取り続けよう

実行するのは他の誰かの責任だという思い込みは命とり。
多くの企業の変革プロジェクトが似たようなパターンをたどる。経営トップが新しい路線を決定して、その実行をライン管理職に委任すると、そのライン管理職はその部下に委任するということが繰り返される。こうしたたらい回しをしていると、ほとんどの場合、意味ある変化の可能性はつぶれてしまう。

8. つながりを大切に

多くの組織は、経営トップが従業員全員と話をするには大きすぎるが、重要な10%の人々とつながりをもつことは、たいてい可能である。

例えばリーダーにもっとも重要な20人の名前をあげてもらう。
他の従業員たちの意見形成に影響力を及ぼし、物事を実現させるのに頼りになる人々のことである。こうした人々と深く関わり、彼らに情報を与え、彼らを巻き込み、彼らの意見を聞くべきである。

9. 解釈と意味を提供しよう

出来事をどう解釈するか？組織はリーダーに注目する。
例えば、従業員はプロジェクトの失敗が何を意味し、どう反応すべきかを知りたいのである。もしリーダーがこうした文脈を提供しなければ、従業員はすぐさま臆測や世の終わりが来るかのような悲観論でその空白部分を満たしてしまうだろう。

10. 達成を祝いつつ進もう

組織の変革にはエネルギーがいる。
勝利はエネルギーを生み出す。初期の勝利を生み出す機会を探そう。

それは自信を培い、モチベーションを上げるからである。

BCG 未来をつくる戦略思考: 勝つための50のアイデア

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