ホワイトヒエラルキーの賃金制度
先日のnoteで紹介した通り、僕らの会社では19年間のスーパーフラット経営を改め、2018年よりヒエラルキー経営を行っている。
その名もホワイトヒエラルキー。初年度こそ大赤字をぶっこいたものの、翌年から4期連続で増収増益。今年度も引き続き好調だ。
前回のnoteで伝えた通り、肝はルール設定。その中でも、カチッと音を立ててハマってくれた瞬間があった。それが、賃金制度をルールとして明確に体系立てたときだった。今日は、僕らがどんな賃金制度を導入しているかについて、具体的に紹介したいと思う。
導入にあたっては、この本にかなりお世話になったのでご紹介。
正直はじめは「どこから手を付けたらいいのか？」という状態だった。そういう時は難しく考えないに限る。幸いこの本には、必要なフォーマットが一通り掲載されている。賃金テーブルやら等級運用表やら成長シートやら。それらのフォーマットを丸パクリするところから始めた。
制度としての初期値にはそれほどこだわらなくてもいいと思う。ポイントは運用。ここがもっとも大事。
正解はない。ゴールもない。制度の導入から丸4年経つが、納得感を求めて、自分たち流にひたすらバージョンアップを繰り返している。
ちなみに本の価格は15,000円。本としては高いけど、コンサルを入れることと比較するとだいぶ安い。結果的にめっちゃ節約☆
より詳しく知りたい方は本を読んでもらえると理解が深まると思う。
ということで本題～
ホワイトヒエラルキーの賃金制度 5つのポイント
何をもって報酬とするかは、いろいろだ。
給料はもちろん、休みがどれくらいあるかとか、働きやすさや居心地とか将来性とか飲み会とか、何をもって報いるかの選択肢はたくさんある。
その中でもなんやかんや給料の部分はパワフル。そのパワフルな部分、賃金制度をホワイトヒエラルキーではどう設計しているのか？
ポイントは5つ。
1．人を評価しない。役割を評価する。
2．評価の鍵はKPI（重要業績評価指標）の設定。
3．KPIの設定責任は上司、達成責任はプレイヤー。
4．達成目標は上から固めてブレイクダウン。
5．目標設定の決め手はプレイヤーの納得感。
1．人を評価しない。役割を評価する。
常々思うことだけれども、会社のギスギスは、だいたい人が人を評価しようとすることから始まる。
「思い込み」「決めつけ」と言ってもいいかもしれない。
「あの人はＡだからＢだ」という認知の構造。困ったことに認知は千差万別で、「いや、ＡってことはＣでしょ」「いやいや、Ａは絶対Ｄだよ」みたいな話になるわけである。
こうしてモヤモヤがあちこちで発生して、それがさらなるモヤモヤを誘発し、どんどんブラックになっていく。
これをやろうとするのが『定性評価』の本質だと思う。
そもそも定性評価を評価と呼ぶには無理がある。
評価とは『結果の測定』であり、誰の目にも「ＡはＡだし、ＢはＢである」からこそ評価と呼べるものになる。
評価の本質は『定量的』であることなのだ。
必然的に、どこまでいっても人が人を主観によって評価することはできない。
でも役割なら評価することができる。
役割には必ず目的があって、目的には何かしらの測定可能な数値を紐づけることができるからだ。
だからこそ、数値である賃金に対しても、根拠をもって連動性をもたせることができるようになる。
そうすると、各役割をどのように数値指標で定義すればいいのか？という話になってくる。
これがいわゆるKPIの設定である。
2．評価の鍵はKPI（重要業績評価指標）の設定
たとえば会社がなしえたいビジョンがあったとして、そのイメージを社内で具体的に共有できなければ実現はできない。
通常ビジョンは定性的なもの。たとえば「明るい」とか「希望あふれる」とか「健康的な」とか、そういった定性的な表現で語られることが多い。でも定性的なものや感覚的なものを共有するにはひどく時間がかかる。人の数だけ解釈が存在するからだ。
だからこそ、誰の目にも解釈がズレないよう定義づけしてあげることがポイントとなる。
そのアプローチとして有効なのが、KPIの設定。
身近な例として、「子ども部屋を綺麗にする」というミッションで考えてみたいと思う。
「部屋をきれいにしなさい！」
と口にする親はたくさんいるけど、言われた側の子どもとしては、条件反射的にふてくされる。
そもそも何を基準に汚いのかもよくわからないし、どうなればきれいと呼べるかもよくわからない。
言われてる側の心情としては、ただただ怒られている感じがして、やる気など微塵も湧いてこない。がみがみ言ったところで、言う方も疲れる。かと言って、瞬間風速的に綺麗にしてもらうためのモチベーションを与えるべく、なにか物で釣ってもロクな話になりそうもない。
じゃあどうすればいいのか？
こういう場合は、定量管理というプレイを楽しむに限る。どんなプレイかというと、KPIを設定し、測定するプレイだ。
管理すべき対象は部屋をきれいにする主体者の子どもではなく、部屋の綺麗さそのものでもなく、結果的に綺麗さを導く関数とその関数が出力する値なのだ。
部屋がきれいになる、とはどういうことか？どう定量的に定義するのか？
それを親子で話し合って一緒に決める。そういうプレイを親子で楽しめばいい。
たとえば部屋綺麗指数というものを定義してあげる。
そして半年間の部屋綺麗指数が90点以上だと「部屋がめっちゃきれい」と定義する。部屋綺麗指数とは、何かしらの部屋が綺麗だと呼べるKPIで構成される関数形である。
たとえば部屋綺麗指数を構成するKPIとして次の2つを仮定してみる。
・1日の終わりに学習机の上に残すものの数
・1日の終わりに床の上に残されるものの数
そして、
1日の終わりに学習机の上に残すものの数が5個以上なら0ポイント、4個なら1ポイント、3個なら2ポイント、2個なら3ポイント、1個なら4ポイント、0個なら5ポイント、
1日の終わりに床の上に残すものの数が5個以上なら0ポイント、4個なら1ポイント、3個なら2ポイント、2個なら3ポイント、1個なら4ポイント、0個なら5ポイント、
とすることで、簡単に部屋綺麗指数を定義することができる。
床が綺麗であることの方がより大切なら、後者のポイントを2倍にするなどウェイトづけして対応。
1日の終わりにチェックシートが10ポイント中10ポイントなら部屋綺麗指数100点。
ここでさらに部屋綺麗指数をお小遣い制度と連動させてみる。
たとえば部屋綺麗指数の半年間の平均点数が80点未満だったらお小遣い現状維持。80点以上だったらお小遣い10％アップ。90点以上だったら20％アップ！だって「めっちゃ綺麗」だから！
こうすれば、立派な賃金制度。
お小遣いアップが、やってもらうための人参ではなく、結果に対するお祝いとなっている点もポイント。
1週間もすれば、1日の終わりに子どもの方からシートをもってきて確認をせがむだろう。
親は部屋の状態をチェックして、淡々とシートに結果を記入すればいい。別にほめる必要はない。けなす必要もない。子どもが求めているのはシートのチェックである。親の感想など聞いていない。一言「おつかれさま！」でOK。子どもは子どもでシートを眺めつつ勝手に「よっしゃー！！」と燃えるものである。
こうして、知らず知らずのうちに子どもに部屋を掃除するスキルと習慣が身につく。結果として、部屋もきれいになる。さらにその状態が保たれる。親としてもがみがみ言って子どものモチベーションを不必要に下げる必要がない。
賃金制度とは、要するにそういうことである。
なによりも定量管理の素晴らしいところは、本人が測定できるという点にある。
何をどれくらい頑張ればよいのか明確な上、第三者が、根拠と呼べるのか呼べないのかよくわからない曖昧な主観的基準でわざわざ評価する必要もない。本人が測定した結果を確認すればそれでよし。
これが本来、『評価』と呼べるもののはず。
敢えて評価者という存在を定義づけるなら、評価者の役割は、何を具体的にどれくらい頑張れば評価に値する状態に移行できるのか、そのKPIを見定めることにある。
ちなみに、子どもとはいつでもクリエイティビティあふれる存在だ。
学習机と床の上に物を残さないために、椅子の上にトーテムポールのように芸術的にものを積み上げるという技を編み出したりもする。
こんなときにうまく活用したいのがルール。
「椅子は座るための場所！そこに置いていいのは尻だけだ！」
ということで、椅子ルール制定。
☑椅子ルール
24時間365日、椅子の上に物を置かないこと。
ポイント）ルールは解釈が入り込む余地がないものにする。
（✕）いつも椅子の上を綺麗にする
（〇）24時間365日、椅子の上に物を置かない
こうして、定量管理とルールの合わせ技で賃金制度が完成する。
1つ補足。
子ども部屋が綺麗に保たれるようになったら、もうKPI管理はやめて、やれて当たり前のこととしてルールだけで管理した方がいい。既にそこに成長の伸びしろはないのだから、お小遣いに連動させる必要もない。
また別の「できないことができるようになる」を目指して、新たなKPIとお小遣いアップを連動させるのがおすすめである。
ちなみに、掃除の仕方を知ってるはずの大人で構成される会社においては、掃除はシンプルにルールだけで管理した方がいいことは言うまでもない。
3．KPIの設定責任は上司、達成責任はプレイヤー。
当たり前の話だけど、ミッションを達成するために、何をKPIとして設定するかは重要だ。そして「子ども部屋を綺麗にする」というミッションの例でいうと、KPIの設定責任は親にある。
なぜなら、部屋がどんな状態になったら綺麗と呼べるかという判断基準は親側にあるからだ。
一方、KPIにぶら下がった目標の達成責任は子ども側にある。部屋を綺麗にするために行動するのは子ども自身だからだ。
KPI設定がポンコツなら、いくら子どもががんばっても部屋は綺麗にならない。逆に秀逸なKPIを設定すれば、部屋はいつもバリバリのぴかぴかになる。結果としての子ども部屋の状態そのものが、KPIの設定責任をもつ親への報酬といえる。
子どもの側は、KPIがポンコツだろうが秀逸だろうが、それをしっかり実施すること自体で評価されることがフェアだ。結果として部屋は綺麗にならなかったけど、お小遣いはアップ。望ましくはないけど、それもあり得る。それだけKPIの設定責任は大きいということ。
会社の場合も同様。
KPIの設定責任は上司、達成責任はプレイヤー。
ホワイトヒエラルキーにおいて、この責任分担は欠かせない。
4．KPIと達成目標は上から固めてブレイクダウン。
僕らの会社は、従業員わずか30名の小さな会社だが、役員からパートに至るまで、1人残らず全員がKPIをもっている。
そしてその基点は社長である。トップが明確な指標をもたず、プレイヤーだけが指標を持つということは仕組上ありえない。
必然的に、KPIとKPIにぶら下がる達成目標は、上流から順に固めて下流に向けてブレイクダウンしていくことになる。
ここまでをまとめると、ホワイトヒエラルキーの賃金制度の組み立ては次の4ステップ。
役割を定性的に定義する。
定性的に定義した役割を定量的に変換する（KPIの設定）
定量的に変換した指標が、いつまでにどうなれば給料がどうなるのかをあらかじめ定める。
定量管理とは関係なく守ってほしいことはルール化する。
これを各階層ごとに上から順に固めていけばOK牧場🐄
社長⇔執行役員
↓
執行役員⇔マネジャー
↓
マネジャー⇔プレイヤー
といった具合に。
5．目標設定の決め手はプレイヤーの納得感。
最後にKPIにぶら下げる目標設定について。
上司の側にも上流からブレイクダウンされた目標がある。それを達成するためにプレイヤーのKPI目標値を設定することになるわけだが、ここで大事になってくるのは、実際に実行するプレイヤー側の『納得感』である。目標値は高すぎても低すぎてもやる気がそがれる。ほどよくストレッチの効いた目標を渡して、「ほぅほぅほぅ、なるほどなるほど。（しばらくイメトレ）・・・。いいっすよ、いけますいけます。」くらいな反応が返ってきたらちょうどいい感じ。
能力や経験が足りなくて必要な目標を達成するイメージが湧かないこともある。イメージできなければ当然そこに『納得感』はない。
プレイヤー側の「イメージできるかどうか」は、目標設定の判断基準として欠かせない。
ちなみに能力や経験が足りなくて必要な目標を達成するイメージが湧かない場合は、たとえばKPIをさらに分解するなどして、プレイヤーの「いけます！」を引き出すことも上司の役割である。
賃金制度の要は成長給
ここまで話してきたことが、ホワイトヒエラルキーにおける賃金制度の肝となる。賃金を構成する次の4要素のうち1番目『①成長給』の部分の話。
①成長給
②年齢給
③勤続給
④諸手当
賃金=①＋②＋③＋④ となる。
①②③④をそれぞれどうウェイト付けするかについて決まりはない。
「うちは年功序列は完全廃止！」ということであれば、②の部分はゼロにしてその分①を膨らませてもいいし、年齢問わず同額にしてもいいと思う。賃金制度には、思いのほかいろんな要素を乗せることができる。どういう文化の会社にしたいか？に沿って決めることがポイント。
②③④についてはここでは触れないが、より詳しく知りたい人は『社員が成長し業績が向上する人事制度』にて。
賃金制度のフォーマット類
具体的なイメージの助けになると思うので、僕らが使っている賃金制度のフォーマット類をチラ見せ。
1．成長シート
KPIを掲載したシート。従業員ごとに個別。90点以上でS評価。80点以上でA評価。60点以上でB評価。40点以上でC評価。40点未満でD評価。僕らの場合は、半期ごとに評価。
プレイヤーとしてのKPIを2つ、マネジャーとしてのKPIを2つ設定している。
2．賃金テーブル
縦軸に号棒、横軸に等級をとった成長給テーブル。号棒があがれば成長給アップ。等級があがれば、号棒あたりの成長給の上げ幅がアップ。等級は、成長シートの結果と連動。号棒は、昇給予定表と成長シートの結果と連動。
3．等級運用表
等級にまつわるあれこれを記した表。例えば、大卒新卒で等級はどこからスタートするか？などなど。成長シートの結果がどうなれば等級がどれくらいあがるかもここに記す。
4．昇給予定表
成長シートの結果に対してどれくらい号棒があがるかを記載した表。ない袖はふれない。ということで、号棒のあがり幅は、最終的には会社の業績と連動する。
よくある懸念
KPIを設定して給料と連動させると、それ以外のことをやらなくなるのでは？
KPIの部分は、伸びしろの話。「できないことができるようになる」の部分。成長給に対する＋αをどう評価するか、という話。すでに発生している賃金分に対する役割は当然あり、それは「すでにできること」としてルールで定めてやってもらえばOK。
「子ども部屋が綺麗に保たれるようになったら、もうKPI管理はやめて、やれて当たり前のこととしてルールだけで管理した方がいい。」の話と同様。
KPIっていくつくらい設定すればいい？
KPIを設定するうえで、個人的に、統計学上の最尤推定（さいゆうすいてい）という考え方が応用できると思っている。
最尤推定は、ある関数系を考える際に、アウトプットに対してどの変数が「尤（もっと）もらしい」かを評価するデータ分析手法のこと。
例えばある未来を予測する上で、どんな変数がその未来に対して「尤もらしい」かは、当然何を予測したいかによってさまざま。さらに、いつ予測するかによっても変わり得る。未来とは、それくらい揺れ動くもの。ところが、未来予測において、変わらず「尤もらしい」ことが1つだけある。それが、未来を予測するうえで尤もらしい関数を構成する変数の『数』である。そしてその数は、未来を予測するケースにおいては2つだと導かれている。変数の数が多ければ多いほどより正確な関数を描けそうな気はする。ところが、未来とは不確実であり、変数が3つ以上になると不確実性の方が大きくなる。結果、統計的にはかえって不正確となる。
KPIの設定は、いってみれば未来予測である。組織が描く未来に向けてやってほしいことがあって、その実現に向けてどんな役割が必要でどんなKPIをぶら下げるのが妥当か？ここがまさに役割定義における腕の見せ所。抱える役割の数にもよるが、KPIとなる変数を思い切って2つに絞り込むことは、役割定義をシンプルにするうえでも有効なガイドラインとなる。
KPIの設定、できる自信がありません。
その気持ち、わかる。うちの会社は役員3人とマネジャー1人の合計4人がなんと！宇宙工学出身！しかもうち3人は修士課程修了。そんな4人でも結構うんうん言いながらやってる。
それだけ難しい、というより、蓋をあけてみないとわからん、という感覚の方が近い。だって未来のことだし、情報としてわからんこと多いし、変数の有効性の立証なんて簡単にできないし。
結局、宇宙工学出身4人でも「えいや！」（数学的思考に基づく「えいや！」）なのである。
社内に1人2人論理的・数学的に物事を考えられる人がいて意見を聞ければ十分。あんまり時間をかけすぎて変に正確性を求めるより、早いとこ走り始めて少しでも検証の材料を集めて、問題あれば区切りのタイミングで見直せばOK。実務的には、上司プレイヤーの間で醸成する『納得感』の方がだいぶ大事。
あとは仮説と検証の繰り返し。KPI設定の上達は、経験値アップが唯一の道。繰り返していくうちに自然とわかるようになる。
間接部門はどうやってKPIを設定すればいい？
会社経営において、業種職種問わないもっとも一般化された、業績と相関がはっきりしていそうなKPIはなにか？
これは一択だと思う。
スピード。
すべてにおいて速ければ速いほど有利に働く。
「スピードがはやければミスが増える」
それが気になるなら、看過できないミスを定義したうえで、「ミスの数」もKPIに含める。
スピードが速ければ＋評価。
ミスが少なければ＋評価。
そして評価があがればあらかじめ定めた条件にそって給与に反映。
たとえば経理の場合、
「早く」→「1日で処理する請求書の数」
「ミスなく」→「請求書の確認者に指摘されたミスの数」
といった具合に、スピードを基準に何かしらの定量的な指標に落としこむことがおすすめ。
部門ごとにどう公平にKPIを設定すればいいか？
同じセクション、同じチーム内での賃金制度が公平感という視点から問題になることはあまりない。一方、異なるセクション（例えばマーケティングと経理とデザイン）と比較したときに、それぞれの役割に対する給料の平等性を議論することは難しい。
ここは部門長同士が話し合うなどして、常に調整をしている。たとえば成長シートにおけるＳ評価の難易度ができるだけ釣り合うようにする（チーム内でのＳ評価取得率は10％となるよう目標を調整する）など。
正解はない。正解よりも運用を通して自分たち流にブラシュアップを繰り返し、より確固たる『納得感』を生み出すことが大事。
ということで、以上がホワイトヒエラルキーの賃金制度の全貌。
繰り返しになるけど、制度としての初期値にはそれほどこだわらなくてOK。特に最初は大変だと思うので、とりあえずテンプレのパクりから始めるのがおすすめ。ポイントは運用。ここがもっとも大事。『納得感』を意識しながらやっていくうちに、自然とそれぞれの会社の文化にあったものにがんがんブラシュアップされていくと思う。
ぜひお試しを～
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