かつての巨人カルフールが倒産寸前だと伝えられ、他にも多くの従来のスーパーもカルフールと同じように苦難に満ちている。永輝の大損失、ウォルマートの店舗閉鎖、大潤發がアリババに接収された。2022年、永輝、人人楽などの小売業スーパーが損失を出し、これらの企業のほとんどが主な原因をコロナの影響に帰している。しかし実際には、コロナ前から、スーパーに行く人はだんだん少なくなっていた。

中国チェーン経営協会の統計によると、2019年には中国のスーパーの平均日次成約数は2018年の2204件から2102件に下降し、スーパー1店舗当たりの平均来店客数は約4.7%減少した。今は若者を見ることはほとんどなく、高齢者も多くはない。来客が少ないため、当然利益を上げるのが難しく、オーナーは毎日新たな損失で目を覚ます。外国から来たスーパーの境遇は悲惨だ。

中国で生まれ育ったスーパーも楽な状況ではない。永輝は2020年に17.9億元の純利益を得た。その後、コロナの影響を受けて下降し続け、2021年と2022年のわずか2年間で約70億元の損失を出した。大きな損失を出して耐えられなくなると、スーパーはやむを得ず閉店を選択するしかない。カルフールは2013年から店舗の大量閉鎖を始め、ウォルマート、永輝なども続いて、収益状況が良くない店舗の閉鎖をした。閉店ラッシュは現在まで続いており、未完成の統計によると、2022年、スーパー業界では少なくとも1138店舗が閉店を発表しており、そのうち華聯が146店舗閉店、カルフールが54店舗閉店、ウォルマートが21店舗閉店した。

1990年代、ウォルマート、カルフールなどの小売業巨人が続々と中国に来た。1995年、カルフールは北京の三環沿いに最初のスーパーを開店し、翌年、ウォルマートは深圳に最初の中国店を開店し、後に隣に洪湖ウォルマートというバス停を作った。今でもバス停はあるが、店は2021年に閉店した。
当時、中国ではさまざまな種類のスーパーが全国的に急速に広まっており、上海のような大都市では数日間で新しいスーパーを開店することができた。

2000年までに、永輝は生鮮食品をスーパーに導入し、スーパーで野菜を売る典型例となった。その後、生鮮食品の大規模販売を始め、徐々に野菜市場の機能を代替し、中国の人々はスーパーの存在にますます依存していった。全盛期には、カルフールの中国店舗総数は321店に達し、年間売上高は498億元に達した。カルフールやウォルマートがあるかないかは、中国の人々が都市の発展度を判断する基準の1つにさえなった。

しかし、その後、伝統的なスーパーの地位はすぐに揺らぎ始めた。2012年から2015年にかけて、電子商取引の爆発的な成長により、スーパーは初めて本格的な競争相手に直面した。アリババと京東の年間売上高は2015年にはそれぞれ1478億ドルと375億ドルに達し、さらに2016年には2515億ドルと470億ドルに達した。生鮮電子商取引サイトや外食デリバリーサイトも続々と現れ、スーパーの最後の防衛線である生鮮食品の売上高をも奪うようになった。

一方で、コンビニエンスストアが街角に次々と現れ、日常生活のニーズを満たし、低頻度の買い物はネットでできるため、スーパーの存在意義がなくなった。競争の波は次から次へと訪れ、スーパーは悪循環に陥った。来客が減少し、収益が下がると、地主との交渉力が低下し、賃貸料が上昇した。中国チェーン経営協会のデータによると、企業の新規開業面積当たりの賃貸料の7割以上が上昇しており、スーパーにとっては泣きっ面に蜂だった。スーパーの危機は、実はすでに暗示されていたのだ。

外部の競争相手が強力だった一方で、従来のスーパーが今日の状況に陥った大きな原因は、実際には自らにあったのだ。多くの大手スーパーは過去に収益を上げることができたが、その大部分はサプライヤーに依存していた。商品をスーパーの棚に載せるため、祝日に好位置を得るためにサプライヤーはスーパーの関係者に「謝礼金」を送る必要があった。中国の上場小売企業の状況を見ると、サプライヤーから得た利益が総利益の50%以上、最高70%に達していた。サプライヤーは無駄に損失を被ることもなく、支出したコストは価格引き上げによって消費者に転嫁されるため、実店舗のスーパーは電子商取引と比較して価格面での優位性を持っていなかった。

従来のスーパーが主導的な立場にあるとき、多くのサプライヤーにとって「スーパーに入店するのは死を覚悟するが、入店しないのは死を待つのと同じ」だった。しかし、すべてが2010年頃に変化し始めた。電子商取引の興隆後、サプライヤーはスーパーの顔色を見ることなく、別の販路を探すことができた。一方で、多くの従来のスーパー自身も転換の好機を逸した。電子商取引を絶対に脅威とは見なさないとうそぶいていたカルフールは、2015年まで真剣に電子商取引の布陣を始めなかった。その時点ですでに最初の独身の日から4年間が過ぎていた。

この数年間、サムズクラブやコストコなどの会員制の倉庫スーパーが人気となり、盒馬鮮生などの高級志向のスーパーが興隆した。永輝は去年6月に福州に倉庫式のスーパーを開店したが、会員制を取らず、品揃えでもサムズクラブの要旨を掴んでいなかった。棚が高く広くなり、工場風になった以外は従来の大型ショッピングセンターの姿そのままだった。

2017年、永輝は盒馬鮮生を標的にしたサブブランド「超級物種」を立ち上げ、スーパー内で飲食を提供したが、損失の宿命から逃れることができなかった。電子商取引プラットフォームの急速な興隆に直面して我に返った従来のスーパーは、次々とオンライン事業を強化したが、結果は理想的とは言えなかった。2021年までに、中国の人口の半分以上がオンラインショッピングに慣れ親しんでいたにもかかわらず、大手スーパーのオンライン事業の売上高の平均比率は7.6%に過ぎなかった。

転換がうまくいかなかったのに加えて、従来の実店舗のスーパー自体が非常に競争の激しいレッドオーシャン市場だった。中国の小売業スーパーの規模最大のトップ5企業でも市場シェアの合計は30%に達しなかった。このような市場の構造の下で、従来のスーパーの利益率は高くはなかった。一般的なスーパーの粗利益率は20%を超えることはほとんどなく、さまざまな経費を差し引いた手取りはさらに少なかった。永輝の場合、粗利益率は常に20%程度に過ぎず、純利益率は3%に満たなかった。

利益が高くないのに、賃貸料や在庫管理などのコストは避けられず、外部の市場環境に変化が生じると、スーパーは自然と赤字に陥った。ただし、従来のスーパーの冬の時期には、例外もあった。胖東来は河南新郷と許昌発祥のスーパーで、30店舗程度しかなかったが、年間収入は70億元に達し、カルフール、ウォルマート、世紀華聯などの巨大企業を押しのけるだけでなく、現地の人々と口コミで、三四線都市から全国的に知られるようになった。

高齢者用に拡大鏡を設置したり、さまざまなタイプのショッピングカートを用意してさまざまな人のニーズに応えるなど細かく気配りされた人間味のあるサービスは、多くの消費者に好印象を残した。今日ではネットショッピングが十分に便利になったにもかかわらず、胖東来の店舗の来客数は驚異的である。これは多くの従来のスーパーの発展にある程度の示唆をもたらす可能性がある。

ネットショッピングがどれほど進んでいても、スーパーに取って代わることができない部分がある。家族や恋人と一緒にスーパーをぶらついて生活の日常を話すとか、忙しい仕事の合間に歩みを緩めることができる場所を見つけて、ショッピングの楽しみを独り享受するなどである。従来のスーパーは、周りの環境の細かな見聞きを通じて生活の息遣いと人情を感じることを私たちにもたらしてくれるが、これは現在のオンラインショッピングではまだ実現できていない。