こんにちは。セーフィー株式会社で執行役員 営業本部副本部長 兼 VPoS(セールス)をしている鈴木竜太と申します。先日、twitterで投稿した内容が多くの反応をいただいたので、『セーフィー 7年2ヶ月の軌跡。ARR約90億/売上100億円に迫る 4つの取組み』を全3回でまとめ中です。
本日で最後のまとめ3回目のnoteです。一番最後まで読んで頂ければ幸いです。

1回目は『パートナーセールスの戦略と実行』、2回目は『関連売上100億を生んだ1プロダクトのプロジェクトオーナーとして商品企画からリリースまで』のnoteを公開しました。最後の3回目は『強い営業“組織”を創るセールスイネーブルメント以上の取組みと採用プラン&面接スキル』 について共有したいと思います。
今回のテーマは前回までとは違い、具体の成果は少ない道半ばの取り組みです。先駆者の意見や具体的な事例も聞きたいテーマですのでこのnoteを通して新たな仲間との出会いがあれば幸いです。
試行錯誤を繰り返す中で得られたポイントを私なりにまとめていきたいと思います。

※注）セーフィー(4375)は上場企業となる為、詳細な数字や将来の予測等についは一切触れておりません。詳細の数字や進捗等は公式のIR資料を参照ください。

強い営業“組織”を創るセールスイネーブルメント以上の取組み

営業力を強化中の組織において、セールスイネーブルメントは近年関心が高いテーマだと思います。セーフィーでは2022年に準備を開始し、2023年から正式に取り組みをスタートさせました。
2022年の半年間は某外資の最強Saas企業のイネーブルメントチームの方にサポートをいただき、セールスイネーブルメントを行う目的やチームのミッションを言語化していきました。また、Saasの先駆者でセールスイネーブルメントに既に取り組んでいる先輩方にも数名インタビューをさせて頂きました。セールスイネーブルメントのKGIについてある先輩に言われて一番響いた言葉に『経営が人材採用を安心して続けられる環境を作る事』と言われとても刺さる言葉でした。

強い営業組織の構築におけるセールスイネーブルメントの立ち位置

セールスイネーブルメントの活動をしながら、様々なメンバーにインタビューをする中でセールスイネーブルメントは営業組織を強くするアションの1つであり、強い営業"組織"を創るためには他のアプローチもあることに気付かされました。そこでセールスイネーブルメントの取組みを組織構築の観点から俯瞰して見て以下の図の様に整理しました。

"採用→オンボーディング・イネーブルメント→ 役割定義・評価→異動・抜擢"という流れで一般的には組織が構築されていくと思います。大企業であれば、採用、オンボーディング、役割定義は既に整理された状態で育成(セールスイネーブルメンと)に集中できると思いますが、急成長のベンチャー企業等では、既存社員の育成とともに大量の新規採用、オンボーディング、グレード定義&評価、異動や抜擢など多数のやるべき事が同時に且つスピード感持って実行されていきます。ここで難しいことが"経営戦略を理解し、人事と営業を一気通貫で理解しながら、強い営業組織を創ること”でした、と同時にこれは誰(部署)が実行すべきなのか整理も必要と感じました。例えば、営業部でセールスイネーブルメントに注力し実績が上がっても適正な評価基準がなければゴールが不明瞭です。そこでセールスイネーブルメントの取り組みだけにフォーカスし過ぎず、組織構築する流れを意識しながら強い営業組織を創ることを考えました。

強い営業組織をつくるセールスイネーブルメント以上の取り組み

セールスイネーブルメントの前後には、採用活動がありグレード定義&評価が関連しています。最終目的は "経営戦略に合致した人材の適材適所と育成が実行され、会社全体の生産性が向上して売上(利益)があがること"ですが、この目的を達成するためのセンターピンは何にかを上記の図を参考に、営業の責任者や人事の部長で考えました。またメンバーヒアリングもした結果、営業メンバーに直接関与しインパクトの大きな"グレード定義&評価"の再定義から着手する事にしました。
上記の基準が明確になれば、育成の方向性や評価基準が定まり、メンバーと上長も同じ方向を向いて成長していくことができると考えました。ただ、グレード定義&評価の変更や運用は時間も労力も非常にかかります。今現在はその運用の真っ只中なので今後の成果に期待をしたいと思いますが、先ずはゴールを明確にできたことは非常に良かったと思います。

採用プランと面接スキル

上記した図のセールスイネーブルメントの前にある人材採用を次のアクションと定めました。採用活動は日々実施していますのでグレード定義&評価ほど時間はかからず即日実行が可能です。また、ベンチャー企業における最重要テーマは採用であると認識はしていましたが改めて面接のレベルアップをしようと取り組みました。
採用プランにおいては、新規採用人数、退職者数を中心に予算を立てることが多いと思いますが、急成長している企業の場合、社内では異動や部門の統廃合などが短い期間で多発生することも多く予算立てが非常に難しいと思います。この辺りはHRBPを立て営業部門を横串で見る担当を付けて予測される組織の変化に対して密に採用計画、人員計画をプランニングしていくことが重要になると思います。
面接においては選考するスキルも一定は重要と考え、外部コンサルの方に研修や面接同行をしてもらいフィードバックをもらう事も実施し非常に効果がありました。
フィードバックいただいた内容として、①双方の話量（話し過ぎていないか）、②全体の流れが適切か（抽象から具体に向けて説明できているか）、③組織構成の説明の粒度（本部単位からメンバーまで）、④相手のグレードに合わせた情報の出し方、⑤募集ポジションの理解と合わせてスキルマッチの確認、⑥現状の課題共有の仕方（優秀なシニアになるほど知りたい傾向が強い）などがありました。また、営業部門の採用状況を横断的に確認し、部長と擦り合わせをしながら採用面接を年間数百件担当させていただき、その中で学びになった私なりの5つのポイントがありました。
①お互いリラックスして会話しカルチャーマッチするかを感じること、②結果ではなく結果までのストーリーの中でしてきた判断や選択の思考背景を知ること、③候補者の現組織での立ち位置を立体的に捉え上下左右との関わり方を知ること、④オープンクエスチョンで興味あるポイントを知ること、⑤眼差し 、です。（⑤眼差し、は伝えようが難しいですが…活躍しているメンバーや営業時に凄いなと思う方の眼差しには共通した輝きがありました）。
ベンチャー企業であれば面接に来てもらえた時点で感謝しかありませんが、ミスマッチはお互い不幸になるので出来る限り定型スキルに頼りながら面接を行いました。入社後のカルチャーマッチやパフォーマンスを振り返り新たなペルソナを創出するサイクルも必要な取り組みだと考えています。

最後に…

組織に関する本が沢山あるように事業フェーズや企業カルチャー、事業内容により進め方は無数にあると思います。セールスイネーブルメントの取り組みも点でとらえずに組織構築の流れを意識し、経営と営業と人事（HRBP）が連携するポイントを重視していく事で、育成対象となる営業メンバーも納得した成長実感を得られるのではないでしょうか。

以上、今回のまとめでした。
考え方の共有が多くなりましたが、1つでも参考になる取り組みがあれば幸いです。

全3回分のまとめはこれで終わりです。
セーフィーでの7年2ヶ月(現時点では7年3ヶ月)の軌跡から自分が学んだ事の棚卸しをさせていただきました。

そして、2024年1月31日(本日)をもってセーフィーを卒業いたします。
※最終出社日は2023年12月末で既にお休みいただいております。

2016年10月に10名だったセーフィーに入社し、数々のハードシングスを経験でき、2021年9月にIPO、2023年12月末には400名以上の社員が在籍する素晴らしい会社になったと思います。1つだけ心残りがあるとすれば、オーナーとして関与していた年に1回の全社イベント Safie Day 2024 へ参加できなかったことぐらいです(笑)

活気あふれる雰囲気で未来に向けて力強く進んでいく様子が写真からも感じとれます。
2024年、新たなスタートをきったsafieをこれからも応援していきたいと思います。
ありがとうございました！