・社外のパートナー、すなわち命令できない相手と協業する必要がある。

・社員が最高のパフォーマンスを発揮するには、「自由」であることが必要になる。マイクロマネジメントは社員の生産性を低下させる。特に知識労働者に対してそうである。知識労働者はますます増えているし、従来肉体労働と見なされていた労働―農業や工業の一部の工程―でも、知識労働の割合は増えている。

日本語版
ネクスト・ソサエティ
ピーター F. ドラッカー著、上田惇生訳
ダイヤモンド社［2002］

英語版
MANAGING IN THE NEXT SOCIETY
Peter F. Drucker
Truman Talley Books [July 2002]

第Ⅰ部　迫り来るネクスト・ソサエティ＝PART IV: THE NEXT SOCIETY

第Ⅱ部　IT社会のゆくえ＝PART I: THE INFORMATION SOCIETY

第Ⅲ部　ビジネス・チャンス＝PART II: BUSINESS OPPORTUNITIES

第Ⅳ部　社会か、経済か＝PART III: THE CHANGING WORLD ECONOMY

…企業形態が独立企業のシンジケートや連邦にまで進むことから、権限と責任をもつ独立した機関としてのトップマネジメントの構築がさらに重要となる。それは、方向、戦略、価値、原則、構造、内部関係、外部提携、パートナーシップ、合弁、さらには研究、開発、設計、イノベーションに責任を負う。…

… As the corporation moves toward a confederation or a syndicate, it will increasingly need a top management that is separate, powerful, and accountable. This top management's responsibilities will cover the entire organization's direction, planning, values, and principles; its structure and its relationship between its various members; its alliances, partnership, and joint ventures; and its research, design, and innovation. … 

…ネクスト・ソサエティにおけるトップマネジメントの最大の仕事が、組織としての個の確立である。
　第二次大戦後の半世紀間、企業はその経済的側面、すなわち価値と雇用の創出において大きな成功を収めてきた。しかし、ネクスト・ソサエティにおける企業とその他の組織の最大の課題は、社会的な正当性の確立である。すなわち、価値、使命、ビジョンの確立である。

… to establish their organization's unique personality. And that may well be the most important task for top management in the Next Society's big organizations. In the half-century after the Second World War, the business corporation has brilliantly proved itself as an economic organization, i.e., a creator of wealth and jobs. In the Next Society, the biggest challenge for the large company―especially for the multinational―may be its social legitimacy: its values, its mission, its vision. …

…産業革命が新産業の成立を可能にする社会的な価値観を生みだした。…

…It also created the social values that made possible the new industries. …

…元マイクロソフトという人には大勢会ってきた。IBMやプロクター＆ギャンブルのOBは古巣を懐かしむ。ところが、マイクロソフトのOBは古巣を嫌う。金銭関係しかなかったし、名をあげたのはトップだけだったという。価値体系が金銭だった。彼らはそれぞれの分野でエキスパートだった。科学者ではなくとも、応用科学者だった。価値観があまりにも違っていた。…

…It's incredible the number of ex-Microsoft people I've encountered. Furthermore, those two almni associations which were the largest ―Procter & Gamble and IBM―those alumni love their ex-companies. Microsoft alumni hate Microsoft. Precisely because they feel the one thing it offered them was money and nothing else, they resent that all the publicity goes to the top people, to one top man, and they don't get recognition. Also, they feel the value system is entirely financial, and they see themselves as professionals. Maybe not scientists, but applied scientists. So their value system is different. …

…今日では、命令と管理が及ばない組織や人間の力を借りなければ事業を行えなくなった。合弁では命令できない。パートナーと働くということはマーケティングを行うということである。「先方の価値観はどのようなものか。目標としているものは何か。期待しているものは何か」を聞き続けなければならない。もちろん、組織には命令が必要なときがある。
　したがって、第三に、明日のCEOたるものは、いつ命令し、いつパートナーとなるかと知らなければならない。よい例がある。J・P・モルガンは一二人からなるパートナーシップを築きあげた。同時に、自分がいつリーダーの役を果たすべきかを知っていた。もちろん努力なしにこれができたわけではない。…

…Successful Participants in joint ventures understand that one can't "command" one's partner. Working with a partneris essentially a marketing job, and that means asking questions: What are the other party's values? Objectives? Expectations? But of course there are times when command is critical to getting things done. The CEO of tomorrow will have to be able to understand when to command and when to partner. This is not without precedentJ. P. Morgan built a partnership of twelve people, yet he still knew when to assume the role of leader―but it won't be effortless. …

…▷体系としてのイノベーションで重要なことは何か？
―事業、人口、価値観、科学技術の世界で、すでに起こった変化を体系的な作業によって見つけることである。それらの変化をチャンスとして捉えることである。そのために、昨日に属するものを廃棄することである。…

…▷Is there any one key to that discipline?（原文はイタリック）
 ―Innovation requires us to systematically identify changes that have already occurred in the business―in demographics, in values, in technology or science―and then look at them as opportunities. It also requires something that is most difficult for existing companies to do: to abandon rather than defend yesterday. …

…特に今日、大企業の多くが他の組織との提携や合弁事業によって成長しようとしている。しかし、提携のマネジメントを知っている大企業はあまりない。指示することに馴れすぎている。パートナーと働いた経験がない。仕事の仕方がまったく異なる。提携や合弁では「パートナーが必要としているものは何か。共通の価値と目標は何か」を考える。…

…Increasingly, large companies are growing through alliances and joint ventures. Yet very few of the big boys know how to manage an alliance. They're used to giving orders, not to working with a partner, and it's totally different. In an alliance or a joint venture, you have to begin by asking, "What do our partners want? What are our shared values and goals?" …

…NPOには収益という評価基準がないからこそマネジメントが必要になる。大事なことは使命と活動を明確に定義し、継続的に評価していくことである。そして金銭的な報酬ではなく、責任と成果に満足を見出すボランティアを惹きつけ、留める方法を知らなければならない。…

…They need more not less management, precisely because they don't have a financial bottom line. Both their mission and "product" have to be clearly defined and continually assessed. And most have to learn how to attract and hold volunteers whose satisfaction is measured in responsibility and accomplishment, not wages. …

…知識を基盤とする社会と経済における主たる資本としての知識労働者の出現とその台頭こそ、かつてわれわれが経験した機械を基盤とする経済への移行と同じように、あるいはそれを上回る重大な変化である。
　この変化は、たんなる仕組みや仕方の改善以上のものを要求する、新たな尺度、価値観、目標、戦略を要求する。…

…The emergence of knowledge work and of the knowledge worker―let alone their emergence as the "capital" of a knowledge-based society and knowledge-based economy―is thus as profound a change as was the Industrial Revolution 250 years ago, perhaps an even greater one. It will require more than a few new programs and a few new practices, however helpful they are. It will require new measurements, new values, new goals, and new policies. …

…私（ドラッカー）は、全米ガールスカウト連盟の前の理事長が運営するNPO強化のための財団に関わってきた。その財団の考えはきわめて簡単である。「NPOではそれほどマネジメントがまちがっているわけでではない。しかし市場の審判がない以上、それに代わるものとして使命の絞り込みと成果志向が不可欠である」というものである。…

…I also helped set up a foundation for nonprofit management, run by the former national executive of the Girl Scouts. The  idea was simple: These organizaitons are not so much mismanaged as unmanaged. Without market discipline, they need a focused mission and results orientation as their bottom line. …

…アメリカは世界最大の経済大国であり、今後もその座を維持し続けるに違いない。しかし、グローバル経済をアメリカの価値、法律、経済にはめ込む試みは、結局は不毛に終わる。一夜にしていかなる主役も登場しうるグローバル経済においては、全能の経済大国はありえない。
　いままさに、グローバル経済全体が受け入れ可能な強制力のある価値、法律、経済のルールが必要とされている。グローバル経済のためのルールを策定し、執行する力をもつ国際機関と国際法の発展こそ、今日われわれに課された課題である。…

…Although the United States is still the world'slargest economic power―and likely to remain so for many years―the attempt to mold the world economy to American moral, legal, and economic concepts is futile. In a global economy in which major players can emerge almost overnight, there can be no dominant economic power.
 Nontheless, there is certainly need for moral, legal, and economic rules that are accepted and enforced throughout the global economy. A central challenge, therefore, is the development of international law and supranational organizations that can make and enforce rules for the global economy. …